一、為什么需要戰(zhàn)略成本管理
面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)將低成本作為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部最大限度的進(jìn)行成本消減。
但是，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，并且過度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來得到的，這從長(zhǎng)期來看卻削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。其實(shí)，造成這種現(xiàn)象的原因在于這些企業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，卻對(duì)企業(yè)中各類“隱性成本”視而不見（如圖一所示）。對(duì)于這些“隱性成本”的控制，除了傳統(tǒng)的成本控制手段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)系在一起。
二、戰(zhàn)略成本管理如何實(shí)施
從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個(gè)步驟來評(píng)估成本消減的空間。
首先分析企業(yè)行業(yè)價(jià)值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的盈利能力如何，行業(yè)價(jià)值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機(jī)會(huì)。也就是通過調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和盈利模式，從結(jié)構(gòu)上改變企業(yè)成本發(fā)生從而達(dá)到控制成本和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。這方面典型的例子就是聯(lián)想和DELL。聯(lián)想是中國(guó)PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業(yè)技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而是通過對(duì)銷售渠道的控制作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是聯(lián)想和DELL采取的方式截然不同，聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是高效的分銷系統(tǒng)的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環(huán)節(jié)，以直銷的方式直接和客戶聯(lián)系從而降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如圖二所示）。因此對(duì)于企業(yè)來說，成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略層面、企業(yè)商業(yè)模式選擇角度來控制成本，也就是通過選擇合適的商業(yè)運(yùn)作模式，同時(shí)建立成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
DELL是世界PC業(yè)的老大，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在直銷管理體系
聯(lián)想是中國(guó)PC業(yè)的老大，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在其分銷管理體系
其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構(gòu)，通過對(duì)官僚成本的控制來降低成本。對(duì)于企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費(fèi)的環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價(jià)而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分銷分別讓兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)－神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來看，聯(lián)想的PC生產(chǎn)和其分銷體系的協(xié)同效應(yīng)是明顯的，二者的價(jià)值鏈能夠完美的結(jié)合在一起。雖然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團(tuán)分離的重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，部門之間的協(xié)調(diào)、溝通，PC生產(chǎn)和銷售的協(xié)作、對(duì)市場(chǎng)的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調(diào)成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，如何選擇集團(tuán)管理模式，如何界定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)之間的權(quán)責(zé)劃分，如何對(duì)總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大程度上決定了企業(yè)的官僚成本水平。一個(gè)不合適的集團(tuán)管理模式，對(duì)企業(yè)意味著大量的溝通協(xié)調(diào)，或者過渡放權(quán)，下屬企業(yè)尾大不掉，總部令行而禁不止；或者過渡集權(quán)，下屬企業(yè)事事需要請(qǐng)示，決策遲緩，從而喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。另外，集團(tuán)管理模式的合適選擇，還可以從另外一個(gè)角度為企業(yè)帶來成本降低的控制，那就是規(guī)模優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后，企業(yè)往往可以對(duì)那些具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的管理職能進(jìn)行控制從而得到規(guī)模擴(kuò)大帶來的成本優(yōu)勢(shì)，比如國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)集團(tuán)所采用的集中采購模式。其實(shí)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，除了采購職能具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)外，諸如銷售、市場(chǎng)推廣、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具有規(guī)模效應(yīng)。因此企業(yè)可以