早預測，早準備，降低風險，發(fā)現(xiàn)機會?！狝aron Smith
風險無處不在。過街、換車道、參加棒球賽、在院子里挖地，做這些事情都有風險。人們對有些風險不以為然，比如過馬路---反正大部分司機會注意紅燈。
項目實施過程中的風險就復雜得多了。你要走的路都沒有路標，每一個拐彎處都潛伏著危險。你可能要為諸多意外狀況付出代價。但是，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理項目同樣有害無益，因為風險與回報是聯(lián)系在一起的。所以，風險管理既是一門學科，也是一門藝術---一門平衡的藝術，它要求項目經(jīng)理、項目團隊及股東有一定的膽量。
有效的風險管理要求與項目相關的全體人員都積極參與進來，包括項目團隊的成員、高層管理者、顧客，項目經(jīng)理的身份是協(xié)調(diào)人及記錄者。組織必須為風險管理提供一個清晰的流程、工具以及資源。風險管理的成功，有賴于企業(yè)打造鼓勵員工對風險進行中肯及隨時隨地交流的文化，這一點可能是最重要的。通過溝通，"壞"風險對項目造成的傷害可以得到減輕，而那些蘊藏著意外機會的"好"風險則會得到更深層次的關注。
盡早了解風險所在
大多數(shù)項目經(jīng)理都實施某種形式的風險管理。在項目開始時，他們會羅列一張潛在風險及其發(fā)生概率的清單，然后繼續(xù)實施項目。這在國際著名咨詢公司Cutter Consortium的成員蒂姆·李斯特（Tim Lister）看來是個問題。
李斯特是這么說的："很多人都會去識別風險，然后繼續(xù)推進項目的實施。但他們這樣做，基本上都是在祈求神靈的保佑，希望自己能撞上好運氣，而不是為應對突發(fā)事件積極做準備，或者付出一定的代價，采取一些行動，以規(guī)避風險對項目造成的傷害。而這點代價與問題出現(xiàn)以后對項目造成的損失相比是微不足道的。"
問題常常首先出現(xiàn)在預算上，因為項目發(fā)起人會低估風險管理的重要性，進而在風險控制上投入資金不足。李斯特說："有很多項目之所以推遲完工，或者交付的成果達不到最初要求，預算不足是其中原因之一。我們對項目中的既定活動管理得很好，但是對可能出現(xiàn)的問題應付不足。我還從沒見過一個完全按計劃進行的項目，總有一些意外情況發(fā)生。"
Hulett & Associates負責人、風險咨詢師大衛(wèi)·休利特（David Hulett）博士指出，即使手腳被有限的資金困住，項目經(jīng)理也應該提供相關的文件資料，以證明他們發(fā)現(xiàn)的風險確實存在。休利特說："很多項目計劃都是被顧客或高層管理者硬塞到項目經(jīng)理手中的，前者希望以更少的資金、更快的速度將項目完成，或者希望項目功能性超乎尋常地多。如果你被迫接管了這樣一個異想天開的計劃，你就更應當利用各種辦法和工具去發(fā)現(xiàn)風險，并據(jù)此判斷，這個項目更具現(xiàn)實意義的目標是什么。"
通過收集有關潛在風險的預測資料，估計應對突發(fā)事件需要的時間與資金，項目經(jīng)理可以使自己免受日后的責難。休利特說："要實現(xiàn)風險管理的價值，你必須在項目實施之初即著手做這件事情。如果項目已經(jīng)進行到了縱深階段，風險管理的意義就不大了。如果你盡早了解了風險所在，你就能安排工作的優(yōu)先順序，并且通過重新規(guī)劃項目降低某些風險。即使你做不到以上兩點，至少你還能給項目發(fā)起人或客戶提供準確的信息。"
發(fā)現(xiàn)與風險相伴的機會
成功的項目導向型組織深知風險管理與進度管理、預算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風險會威脅項目的順利實施，也知道很多風險都能給項目帶來潛在效益，這些效益可以幫助你獲得超出預想的成果。
李斯特說："真正意義上的風險管理要求股東與顧客的全力參與。他們必須樂于參與到風險的鑒別與討論之中，愿意為了調(diào)節(jié)風險而改變原來的計劃或者是產(chǎn)