如今，項目管理的兩只腳踏進了遍布神州大地的多數(shù)企業(yè)，給企業(yè)帶來了無限生機。但有沒有人調(diào)查過，這些企業(yè)有多少是國有企業(yè)呢？國有企業(yè)又有多少實行的是所謂的項目管理呢？我想這些都應(yīng)是國有企業(yè)高層們應(yīng)該思考的問題。我們不單單是思考項目管理這個問題，而是想通過項目管理去分析我們在未來的競爭中勝算的把握到底有幾層。
對于天生“麻痹”的國有企業(yè)來說，按照科學(xué)方式去運作項目卻似乎還很困難。要把現(xiàn)代項目管理的知識體系運用到項目上，對國有企業(yè)來說也算是在管理體制上的一次革新。怎樣把這項目管理的鞍套在國有企業(yè)這一匹匹馬上呢？這里我從手機研發(fā)項目管理的角度去分析這一系列的問題。
企業(yè)面臨著不斷變化的客戶需求，眾多手機商家們已開始從貼牌手機轉(zhuǎn)戰(zhàn)到自主研發(fā)。目的就是持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品將使企業(yè)保持活力，發(fā)展成為市場的“常青樹”，并能在研發(fā)成本上能作些文章。然而，一個研發(fā)項目的失敗率很高，使得企業(yè)不得不對之慎重對待。通過對項目的分析，主要提出下面的幾點意見供大家參考。
一． 項目管理部門的職能不明確
公司的高層領(lǐng)導(dǎo)們把項目管理部門定義成了行政部門，負責(zé)管理其他部門的運作。其作用不僅不能領(lǐng)導(dǎo)整個項目團隊實施項目，反而有時還無為增加了工作負荷，甚至還誤導(dǎo)了工程師的決策。項目管理者們也多數(shù)來自技術(shù)部門，他們大多缺乏項目管理知識，不能有效的把握項目管理的“平衡”藝術(shù)，有些項目管理者們甚至參與硬件和軟件等設(shè)計。
應(yīng)采取嚴格的項目管理的職能定義，也要針對具體的環(huán)境而確定。按研發(fā)人員的數(shù)量和啟動項目的數(shù)量等影響因素，可成立項目管理部門和項目管理辦公室，但無論成立什么部門，必須具備以下條件：
1． 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持
對于由法人代表管理的國有企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)們不愿品嘗改革的甜果，所以必須說服他們，使其相信項目管理能給企業(yè)的發(fā)展帶來益處；
2． 掌握項目管理知識的管理人員
有了高層的支持，還應(yīng)有能把現(xiàn)代項目管理理念根植到研發(fā)管理中的人，他們知道怎樣去運作項目，怎樣能用項目管理去實現(xiàn)技術(shù)不能實現(xiàn)的1＋1>2；
3． 具備一定項目管理知識的技術(shù)工程師
光有會帶兵打仗的將領(lǐng)還不夠，還必須有能主動領(lǐng)會將領(lǐng)的意圖士兵，這要求兩者必須有共同的語言。
項目管理部門具體負責(zé)執(zhí)行公司的供應(yīng)商合同，使項目的全體成員明確項目的目標，明確產(chǎn)品范圍和項目的具體范圍，制定詳盡的項目執(zhí)行計劃，把握項目管理各要素之間的平衡（進度、成本、質(zhì)量等），跟蹤項目的具體執(zhí)行情況，預(yù)測項目的風(fēng)險并采取預(yù)防措施，負責(zé)項目實施中各個界面的協(xié)調(diào)等。
項目管理辦公室適合于多項目研發(fā)的組織，主要負責(zé)制定公司的項目管理發(fā)展戰(zhàn)略，搭建項目管理平臺并對其不斷維護和升級，管理項目管理人員的級別和技能資料并作適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，保存項目歷史資料并形成分析數(shù)據(jù)，對項目管理人員進行績效考核。
二． 項目決策制度不合理
項目的許多關(guān)鍵決策點都是采取一人決策制。例如，ID方安設(shè)計成了老總一個人的藝術(shù)欣賞品，愣把自己的思想強加到工程師的工作中，自然營銷也成了“老總產(chǎn)品”的代理了。硬件選型也成了一個人的造詣，從工程師的角度他們對元器件的性能較為關(guān)注，而對成本考慮的甚少，還為自己辯解：“一兩個元器件不會增加多少成本”。那大海還不是由那一滴滴水組成的嗎。
建立完善的項目決策管理體系，針對不同影響程度的決策點可以分不同的決策等級，如戰(zhàn)略性決策，重要決策，關(guān)聯(lián)性決策和一般決策等，針對不同的等級的決策需建立相應(yīng)的決策制度。例如，對項目立項應(yīng)屬于項目的戰(zhàn)略決策，應(yīng)由影響項目成敗的重要干系人參與決策；對ID方案的確定屬于重要決策，應(yīng)由ID工程師、高層領(lǐng)導(dǎo)、市場人員、MD工程