高新技術企業(yè)，尤其是在IT業(yè)界，成功的技術型公司幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體制。良好的管理體制對企業(yè)的作用是潛在性的，效益不可能一兩天就有明顯的體現(xiàn)，而是在企業(yè)長期的運行當中發(fā)揮后臺性、框架性的作用，最后達到良化運行。企業(yè)在還未發(fā)展到較大規(guī)模之前，形成一個較為完善的項目管理體制，對企業(yè)未來的健康茁壯成長具有重要的意義。
   
    就一個項目研發(fā)管理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托羅拉在四川樂山投資的一家生產(chǎn)半導體元件的子公司）技術部門管理方式、華為通信技術公司技術部門項目管理體制及宏基電腦公司PCB設計部（該設計部包括臺北設計總部、菲律賓蘇比克灣設計分部及中國大陸的中山設計分部，以網(wǎng)絡管理方式聯(lián)手合作進行項目研發(fā)）的項目研發(fā)管理方式為基本素材歸納介紹一下其共有的循環(huán)流程化管理方式，主要有以下幾個部分構(gòu)成：任務規(guī)劃制、崗位責任制、工作激勵制、績效考核制、后進淘汰制、人才引進制等六大部份。
   
    1.任務規(guī)劃制
   
    任務規(guī)劃制也叫做目標機制，是對項目發(fā)展目標的一個規(guī)劃。規(guī)劃具有可行性同時也要有挑戰(zhàn)性。通常分為遠期目標和近期目標，前者也叫總體目標，后者也叫階段目標。
   
    遠期目標應具有前瞻性，明確性，讓項目所有的成員非常明確，認為該項目有發(fā)展前景。因為這是所有項目成員共同的奮斗目標，具有向心力的作用，它的完善程度將直接影響到日后項目發(fā)展的方方面面。因而，遠期目標，也就是總體目標通常有正規(guī)的文檔，并且每個成員一份。在前期的首次例會上通常還以演示文檔作講解，以達到較好印象效果，高層領導還會前來鼓勵大家齊心協(xié)力全力以赴完成目標?？傮w目標可能對每個小組進行分工，甚至依據(jù)各人的專長直接分配到每個成員。這也就產(chǎn)生了個人的遠期目標。
   
    近期目標是達成遠期目標的路段，只有扎實完成每一個階段目標，才有可能最終完成遠期目標。每一個階段目標都由一次較小級別的會議來作出，并由此派生出每個成員的個人近期目標。同時第二次及以后的每個階段目標會議都具有總結(jié)前一階段的工作得失，讓每一個成員向各個小組作出匯報，以作日后考核的一個重要依據(jù)，同時根據(jù)總體目標和已完成階段目標的相互關系，作出下一階段的工作計劃和安排。
   
    如何將遠期目標規(guī)劃成若干個階段目標，以及每一個階段目標的時間，要取決于完成總體目標的技術難易度及項目組成員的總體實力水平，還要參考實際的實現(xiàn)目標的各種軟硬件環(huán)境。每一個階段目標最好不要超過現(xiàn)實實現(xiàn)能力的20%，但又要超過現(xiàn)實實現(xiàn)能力，以求在自我超越的進度中完成。在宏基的企業(yè)文化中，有這么一個理念：完成了工作任務，上司給打60分；若雙倍完成任務，上司給打80分；完成任務質(zhì)和量超出想象，上司才會給打滿分。
   
    2.崗位責任制
   
    崗位責任制是依據(jù)各成員的遠期及近期目標而相對作出的崗位職責，分為遠期職責和近期職責。崗位責任需要明確，量性定化，因人而異。所有的組別責任和成員個人責任均建立責任文檔，并讓每個成員明確自己的崗位責任?！澳枚嗌馘X做多少事，多一事不如少一事”，可以說這是在中國大陸的企業(yè)環(huán)境下相當一部份人的一種工作理念或準則，也稱為“世俗之道”，而不是我在什么崗位該做什么事和根據(jù)工作目標來做事。然而，這種工作準責對一個研發(fā)的團隊來說是極其不利的，如何得以改變，這不僅需要依賴于崗位責任制及激勵機制，而且還要建立相對良性的企業(yè)或部門文化。
   
    每個人都會有惰性，只有在壓力下才會有動力，或是只有在有激勵的條件下才會有工作激情。如果責任不夠明確，工作過程中就會產(chǎn)生責任扯皮現(xiàn)象。這對于團隊合作來說，是非常不利的。誠然，有些責任不能完全劃清由哪個成員來負責，在這種情況下應由該小組的負責人來主要負

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