新產(chǎn)品開發(fā)已是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，但企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的管理明顯滯后：產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量低劣，設(shè)計(jì)引起的ECR（工程更改請(qǐng)求）如雪片，開發(fā)進(jìn)度延遲司空見慣。

    產(chǎn)品開發(fā)的問題，與企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)、開發(fā)人員的素質(zhì)、依據(jù)的流程密切相關(guān)，其中流程的問題占了很大部分，對(duì)一些關(guān)鍵性的活動(dòng)沒有定義流程、規(guī)范，沒有制定相應(yīng)的操作模板。如：需求沒有經(jīng)過評(píng)審、需求的制定沒有充分的信息輸入，設(shè)計(jì)時(shí)沒有充分考慮制造的問題以及物料采購(gòu)的問題，也沒有成本分析，沒有規(guī)范的評(píng)審。

    于是研發(fā)人員強(qiáng)烈呼吁流程規(guī)范化，質(zhì)量部門（往往是由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)制定，而這實(shí)際上也隱含著很大的風(fēng)險(xiǎn)，如：與業(yè)務(wù)脫節(jié)、只關(guān)注流程的管理者而忽視流程的使用者，等等）滿懷熱情地制定了一系列的流程、規(guī)范、工作模板。但推行過程困難重重：研發(fā)人員抱怨工作量比過去成倍增加，開發(fā)效率下降了，進(jìn)度大大落后于市場(chǎng)部門的要求。迫于壓力，這些辛辛苦苦建立起來的規(guī)范就被無情地拋棄，一場(chǎng)轟轟烈烈的流程變革就這樣無疾而終了。
那么，問題出在哪里呢？

    一是流程本身的特點(diǎn)。與制造不同，產(chǎn)品開發(fā)是帶有較強(qiáng)創(chuàng)造性的勞動(dòng)，需要在規(guī)范化與靈活性之間取得一種平衡（或者叫結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間應(yīng)取得平衡）：沒有規(guī)范，過于強(qiáng)調(diào)靈活性，就成了無序狀態(tài)、放任自流，質(zhì)量、進(jìn)度等目標(biāo)沒有保證；而過度的規(guī)范化（過于結(jié)構(gòu)化），又變成了僵化，滋生官僚主義，效率低下，也無法保障項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。ISO9000在很多企業(yè)的實(shí)施往往就這樣成為反面教材：體系只是存放在柜子里的紙上文件，目的是為了通過第三方認(rèn)證，而第三方認(rèn)證也只強(qiáng)調(diào)體系文件覆蓋ISO9000條文的要求，形式多過精神，無法有效指導(dǎo)和規(guī)范實(shí)際的產(chǎn)品開發(fā)工作。
所以，要有效實(shí)施研發(fā)流程管理，不管是IPD研發(fā)管理體系、CMMI體系還是ISO9000體系，都需要在正確理解體系的精髓、準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)自身的現(xiàn)狀特征的基礎(chǔ)上，取得規(guī)范化與靈活性之間的平衡，真正做到“神是”而非“形似”。

    要取得規(guī)范化與靈活性之間的合理平衡，主要需考慮以下因素：

    a) 企業(yè)的發(fā)展階段。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，產(chǎn)品（項(xiàng)目）很少，應(yīng)強(qiáng)調(diào)快速開發(fā)產(chǎn)品，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品開發(fā)就沒有也不必要有太多過細(xì)的規(guī)范。當(dāng)然，這個(gè)階段企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)也是最高的；而對(duì)于發(fā)展、成熟期的企業(yè)，產(chǎn)品（項(xiàng)目）逐漸增多，有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可供借鑒，運(yùn)作也已有一整套模式，但可能這些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、模式只存在于少數(shù)老資格的員工頭腦中無法共享，這時(shí)候就需要建立詳細(xì)的流程、規(guī)范和操作模板，以共享經(jīng)驗(yàn)、避免犯重復(fù)的錯(cuò)誤，指導(dǎo)后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)，尤其是指導(dǎo)大量新進(jìn)員工的開發(fā)工作（這個(gè)時(shí)期，往往有大量新員工加入）。當(dāng)然，規(guī)范化是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不是一次性做到最優(yōu)，一勞永逸。要避免各種體系文件一下子定得過細(xì)，讓執(zhí)行者感覺非常煩瑣而根本不會(huì)去執(zhí)行，而應(yīng)結(jié)合實(shí)際，漸進(jìn)式地細(xì)化、優(yōu)化。
    
    b) 組織規(guī)模。不同人員規(guī)模的組織，由于溝通的復(fù)雜性和頻度不同，對(duì)過程的規(guī)范性要求也是不同的。極端情況：一個(gè)人的個(gè)體作坊，大可以隨心所欲，在積累了大量的經(jīng)驗(yàn)后，形成自己得心應(yīng)手的規(guī)范，這些規(guī)范可能只存在于個(gè)人的頭腦中。超過二個(gè)人，就需要交流，規(guī)模越大，交流越復(fù)雜，以至于文件化成為必需，否則就無法保持一致性和有效傳承。

    c) 產(chǎn)品的復(fù)雜性。產(chǎn)品本身的復(fù)雜性不同，對(duì)規(guī)范的詳細(xì)程度要求也不同，產(chǎn)品越復(fù)雜，規(guī)范應(yīng)越詳細(xì)。通常，產(chǎn)品越復(fù)雜，項(xiàng)目組織也越龐大。
　　
    研發(fā)管理體系制定與推行是個(gè)系統(tǒng)工程，流程的規(guī)范化與靈活性只是其中的一個(gè)方面，還需要從產(chǎn)品戰(zhàn)略、流程、組織、人力資源管理等各個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化或變革，需要公司最高決策層、各部門主管、基層員工的全員參與。

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