在東原地產(chǎn)公司的時候，對本公司開發(fā)項目作了分解，當(dāng)時分解了368項，不滿意，總覺得項目范圍、可交付成果沒有得到準(zhǔn)確反映。前段時間，由于工作需要，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的開發(fā)又進(jìn)行了一次嘗試，從全壽命周期的角度進(jìn)行分解的，總共分析出1128項。分解完成后，反復(fù)琢磨：
WBS分解的層次是否合理？
層是否正確？
作的WBS是不是能包括了一個房地產(chǎn)開發(fā)項目的所有工作？
子項分解是不是準(zhǔn)確？各子項間工作界面是不是清晰？
是不是準(zhǔn)確地反映了可交付成果？
按此劃分成本是否便于進(jìn)行預(yù)算、跟蹤和得到有效控制？
是否能準(zhǔn)確地建立里程碑？
可交付成果和日常性支持工作是否出現(xiàn)混亂，而影響WBS的邏輯關(guān)系？
按此分解是否可以建立箭線圖及相互間的邏輯關(guān)系？
按此分解是否能準(zhǔn)確的進(jìn)行相關(guān)成果的屬性描述？
質(zhì)量是否能得到有效跟蹤、控制？
進(jìn)度是否能得到有效跟蹤、控制？
按此分解是否能建立一個行之有效的項目管理組織？
人員的職責(zé)按此分解能否落到實處？
是否能按此分解建立信息管理系統(tǒng)？
按此分解能否完成項目的采購？
按此分解能否對房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)確的識別、定性分析、定量分析、風(fēng)險應(yīng)對和控制？
經(jīng)過不同項目的一次次分解，初步認(rèn)為，開發(fā)項目的1、2、3層可以基本一致，是管理層經(jīng)?？梢允菨L動層并且可以作成模板；由于房地產(chǎn)開發(fā)項目的一次性、唯一性、暫態(tài)性就決定了4、5、6層差異性和唯一性，用模板就不合適了。項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），要準(zhǔn)確地全面控制，一般情況下是6層。有的房地產(chǎn)開發(fā)項目的項目經(jīng)理，對前三層是比較了解的，但由于缺乏自己相關(guān)專業(yè)知識支撐，從第四層開始就不知所以了。如開發(fā)項目的可行性研究報告（CWBS），按WBS劃分屬于第三層，但可行性研究報告再下一層：它的階段劃分、每階段可交付的成果、對成果的質(zhì)量、進(jìn)度和成本構(gòu)成，心中無數(shù)，如果分到第五層，就更不知所云；如規(guī)劃方案設(shè)計，按WBS劃分屬于第三層，是一個合同分解結(jié)構(gòu)（CWBS），對規(guī)劃設(shè)計方案再細(xì)分，對它的階段進(jìn)行劃分、每階段可交付的成果、對成果的質(zhì)量、進(jìn)度和成本構(gòu)成，以及對規(guī)劃方案各階段可交付成果屬性描述，心中無數(shù)，如果分到第五層，就更不知所云了。這就是為什么一些管理人員，工作一、兩年，一直停留在概念階段，而不能深入的原因。
同理，我所遇到的某規(guī)劃方案設(shè)計單位，在作某中央大街的規(guī)劃方案設(shè)計時，開始拿出的方案初步輪廓還可以，但深入到具體業(yè)態(tài)以及業(yè)態(tài)與結(jié)構(gòu)、建筑和外立面風(fēng)格進(jìn)行細(xì)化時，深入不下去。咨詢、策劃、業(yè)主與他們反復(fù)洽商十幾次，所出的圖還是原來的樣子，這就是作為設(shè)計方和人員，對業(yè)主究竟在這個階段需要什么成果，成果的屬性是什么，不清楚所至。業(yè)主在萬般無奈的情況下，只有終止設(shè)計合同，另請他人設(shè)計，現(xiàn)方案已順利通過有關(guān)部門批準(zhǔn)。
作WBS，一般要作到6層，但對于作為開發(fā)商來說分解建議如下：
（1）、將工作分解結(jié)構(gòu)分解到相當(dāng)小的和詳細(xì)的工作包，可能會有數(shù)千個成本統(tǒng)計和費(fèi)用數(shù)字。這要增加對這些工作包的管理，控制和報告成本，在這種情況下，有可能使成本超過收益。
（2）、當(dāng)項目團(tuán)隊的直線經(jīng)理能對分解的層次其成本進(jìn)行有效控制時為止。如在房地產(chǎn)開發(fā)項目的項目建設(shè)階段，我們的定額有較為明確的劃分，一般作到分部分項工程。分部分項以下的細(xì)分，建議由承包商完成，由他們繼續(xù)完善到第6層，由業(yè)主審核。
（3）、WBS是煎線圖和橫道圖等制表技術(shù)的基礎(chǔ)。但在WBS的低層，活動之間的相關(guān)性是非常復(fù)雜的，有時以至于不能進(jìn)行有意義的網(wǎng)絡(luò)工作。
基于以上原因，房地產(chǎn)開發(fā)項目的WBS要實現(xiàn)內(nèi)部有效控制，作到第五層即可。
作WBS建議
從以下幾點考慮：
（1）、通過將總工作分成分散的有邏輯子要素建立WBS；
（2）、檢查建議的WBS，從全面適應(yīng)和連續(xù)性角度來考慮工作；
（3）、確定WBS要滿足職能和項目要求；
（4）、檢查以確定WBS是否為所有項目工作提供了邏輯細(xì)分；
（5）、為項目團(tuán)隊和職能組織指派已確定的工作職責(zé)；
（6）、按參與組織的報告要求檢查建議的WBS。
在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，合同分解工作結(jié)構(gòu)（CWBS），應(yīng)與WBS相對應(yīng)，因為合同分解工作結(jié)構(gòu)（CWBS）的定義是出于管理考慮的，WBS定義了可交付成果的屬性，因此合同定義的可交付成果必須反映WBS的屬性（范圍、成本、質(zhì)量、績效）管理和目標(biāo)。
作WBS按目前房地產(chǎn)開發(fā)項目的特征，可按三種方法建立：按邏輯關(guān)系、按生命周期、按組織結(jié)構(gòu)。邏輯方法使用于工期少于兩年的項目，其他大項目、工期長的項目建議按生命周期進(jìn)行編制。