最近受朋友之托，給一家規(guī)模不大的企業(yè)做咨詢。

　　這家公司人數(shù)不足一百，年銷售額×億左右，應(yīng)該說經(jīng)營情況是不錯的。咨詢前聽老總介紹情況，總結(jié)下來就是：項目多是以軟件為主的；公司??；項目多而周期短；公司主要問題是流程不清楚，管理不規(guī)范。但在溝通期間，發(fā)現(xiàn)他們雖然有一些流程方面的問題，但還有一些有更深層次的問題，或者說是有其它層面上的原因的。

　　咨詢初期主要是與研發(fā)項目負責人，公司的副總接觸。對公司項目的情況有了進一步的了解。公司接項目的數(shù)量，何種難度的項目，項目的周期等等都是由老總一個人說了算。項目大多非常急，項目經(jīng)理接到項目時就知道這是一個絕對無法按時并且保證質(zhì)量完成的項目，但是延時就意味著丟失市場，于是研發(fā)人員往往在需求不明確的時候就已經(jīng)開始coding。在項目deadline時，項目組提交出一個質(zhì)量無法保證的系統(tǒng)，然后就是不斷的修bug，不斷的升級版本。

　　這不由讓我產(chǎn)生了這樣一個想法，幫助他們建立一個精簡的項目管理辦公室。創(chuàng)建一個項目管理辦公室只在它能夠為公司帶來效益的基礎(chǔ)上才具有必要性。如果這個公司已經(jīng)能夠清楚的認識：正在進行的每個項目；每個項目以及項目之間的發(fā)展狀況（根據(jù)項目的范圍，時間，成本和資源）；每個項目的優(yōu)先級，那就完全沒有必要建立項目管理辦公室。就是說，如果項目都獲得成功并且客戶都對項目的結(jié)果感到滿意，那就完全沒有必要花精力在項目管理辦公室上。 分析一下該公司的情況：

　　●項目的啟動：完全根據(jù)市場的需要，項目的deadline的制訂沒有真正聽取項目組或項目技術(shù)負責人的意見，對項目中可能所遇到的技術(shù)難點，資源不足等等可能導(dǎo)致項目延期和項目質(zhì)量差的因素沒有考慮。

　　●幾個項目間的協(xié)調(diào)：“救火式”的協(xié)調(diào)方式，哪個項目急，哪個項目在客戶層面上出問題了，那么項目資源的調(diào)配馬上就以該項目為最高優(yōu)先級，往往影響了其它正在進行的項目，造成項目非正常延期，于是惡性循環(huán)就開始了。

　　●單個項目的協(xié)調(diào)和控制：由項目經(jīng)理負責，但項目經(jīng)理對項目的deadline沒有任何實質(zhì)的發(fā)言權(quán)，只能根據(jù)公司已經(jīng)決定的項目deadline倒推出項目進度，造成的直接結(jié)果是：要么項目延期；要么交出的軟件bug不斷；要么開發(fā)人員常年加班，最終人員流失。

　　●項目收尾：由于項目延期或項目交付物的質(zhì)量問題，最后一筆項目款到帳的日子遙遙無期，造成對項目組的考核永遠是“差”；項目的維護工作沒有終結(jié)，在短時間拼搭出的不合理的系統(tǒng)架構(gòu)為日后的軟件維護，以及客戶需求的增加帶來無窮無盡的隱患。

　　由此可見，除了進行持續(xù)的改進軟件研發(fā)過程以外，為保證公司立項審批，項目進度安排的合理性，為保證項目經(jīng)理能在項目立項初期就參與項目進度，項目范圍的制訂，建立一個項目管理辦公室是必要的。

　　根據(jù)公司的實際情況，這個辦公室的形式可能是非正式的，但其角色和職責的定義必須是嚴格的。

　　通常項目管理辦公室是分三個階段演進的：項目支持辦公室，項目支持辦公室，項目/項目群管理辦公室。每個階段的特征如下表。

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　　對于規(guī)模不大的公司來講，信息的交流渠道是暢通的，不困難的，硬性的增加一個信息交匯的節(jié)點只會造成不必要的浪費，加大管理內(nèi)耗。所以，參考項目管理辦公室的第一、二階段的特征，將項目管理辦公室的職責定義為：

　　●使用商業(yè)戰(zhàn)略審批項目、校準項目
　　●確定項目優(yōu)先級
　　●根據(jù)項目優(yōu)先級協(xié)助消除項目之間的沖突和重復(fù)勞動
　　●提供項目的活動分析和報告，如狀態(tài)報告，問題管理
　

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