房地產(chǎn)行業(yè)，眾人眼中的暴利行業(yè)、熱點經(jīng)濟、泡沫產(chǎn)業(yè)，正逐漸成為政府、銀行、投資機構(gòu)、企業(yè)、學(xué)者教授密切關(guān)注的焦點，成為學(xué)生、上班族、老板們飯前飯后的談資，可謂備受矚目。從最開始的“是房子就有人要”到后來的“樓盤被套比比皆是”，市場逐步成熟，消費者逐步理性化；從最開始的“圈地運動”到后來的“圈錢運動”再到最近嶄露頭角的內(nèi)部管理變革，房地產(chǎn)企業(yè)正逐步成熟，逐步走向理性。隨著房地產(chǎn)企業(yè)加強自身市場競爭能力的需要，集團管控模式、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程體系、工程項目管理、人力資源管理等方面的管理變革已經(jīng)被提上日程。以下就結(jié)合筆者自身的認(rèn)識，針對房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理中的進度控制進行探討。
進度控制的重要性對房地產(chǎn)公司不言而喻。出于資金安排和銷售的需要，眾所周知，項目開工后，房地產(chǎn)公司不會輕易變更事前擬定的開盤時間和交房時間，這就要求工程必須在開盤前完成主體施工，在交房前完成項目竣工驗收?，F(xiàn)實中，房地產(chǎn)公司確能做到上述兩點，問題在于目前的工程施工往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工的“結(jié)構(gòu)性”進度控制脫節(jié)，以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價，將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段，加大了公司物業(yè)管理成本，降低了公司美譽度。那么，如何改進房地產(chǎn)企業(yè)的工程進度控制水平呢？我們可以從事前、事中、事后三個階段的工程進度控制重點來進行分析。
一、事前控制
1、合理制定計劃
計劃是控制的依據(jù)，計劃制定合理則進度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進度控制失敗的風(fēng)險增大了三倍。
目前的多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是停留在“圈地運動”和“圈錢運動”階段的企業(yè)，計劃制定不受重視，計劃的制定過程要么非常粗略，要么以走過場、交差的形式敷衍而過，造成以后的工作混亂。
例如，某地產(chǎn)公司計劃制定過程為：領(lǐng)導(dǎo)層制定開發(fā)計劃確定本期開發(fā)面積、開盤及交房時間，然后由副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，確定各部門工作的總體時間要求，即為計劃確定。這個計劃往往在實際中得不到有效實施，各部門相互推卸責(zé)任、扯皮的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，工程進度控制也就無從談起。
建議計劃制定過程為：項目發(fā)展部門根據(jù)市場情況制定項目開發(fā)計劃；項目開發(fā)計劃經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)后銷售部門制定銷售計劃，項目部根據(jù)開發(fā)計劃和銷售計劃、國家標(biāo)準(zhǔn)、場地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃，兩部門在計劃中必須詳細(xì)列明需要其他部門配合的階段及要求，經(jīng)確認(rèn)后其他部門以此為依據(jù)制定各自計劃，同樣需要在與其他部門交叉的階段重點標(biāo)注，最后由總經(jīng)理或副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，經(jīng)協(xié)調(diào)調(diào)整最終確認(rèn)。
當(dāng)然，計劃制定過程可以有多種方式，但不論采用何種方式均應(yīng)注意三方面：
l計劃的制定應(yīng)以項目為中心，各部門圍繞項目進行計劃；
l計劃制定過程中一定要進行詳細(xì)的計劃溝通，在部門之間有交叉的地方相關(guān)部門需要進行確認(rèn)；
l計劃制定需要得到各個部門的重視，可以考慮將計劃制定作為部門的重要業(yè)績考核依據(jù)之一。
2、嚴(yán)格圖紙會審
由于目前甲方對設(shè)計工期要求普遍緊，設(shè)計院提供的施工圖中細(xì)化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在項目圖紙會審中把關(guān)不嚴(yán)格，將會導(dǎo)致設(shè)計問題推后到后續(xù)施工階段暴露，甚至出現(xiàn)一間房建造出來沒有門，一間建造出來多個窗的笑話，增大設(shè)計變更、簽證量，延誤工期。據(jù)了解，設(shè)計變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關(guān)鍵因素