序言
梟龍/FC-1型飛機（以下簡稱梟龍項目）是航空工業(yè)外貿(mào)機采用市場經(jīng)濟運作模式，國內(nèi)聯(lián)合經(jīng)營，國際合作開發(fā)研制的項目。
梟龍項目是一項技術含量高、多專業(yè)、跨學科、國內(nèi)外合作的大型系統(tǒng)工程，同時又是一個市場化運作的商品項目。項目組織管理是從國家計劃經(jīng)濟體制下的行政管理模式轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟條件下的項目運作管理模式；是在充分吸取系統(tǒng)工程管理經(jīng)驗的基礎上，應用數(shù)字化技術和現(xiàn)代項目管理及并行工程理念和方法進行的一次成功的償試和管理創(chuàng)新。
1 項目的由來和主要特點
（1）項目的由來
項目經(jīng)歷了開發(fā)立項期、調(diào)整成熟期和工程研制期三個發(fā)展階段。
第一階段：該項目是根據(jù)國外用戶針對我國外貿(mào)出口飛機提出進一步改進要求進行的，并通過國際合作完成概念設計，于1993年8月完成項目立項。
第二階段：開展初步設計和方案調(diào)整，同時完成項目研制隊伍整合和項目管理隊伍的組織；簽訂合作研制合同，于2001年9月，凍結技術狀態(tài)轉(zhuǎn)入詳細設計發(fā)圖，試制工作正式啟動。
第三階段：從2001年10月開始，設計、制造、試驗、試飛準備等全面開展高度并行作業(yè)，從凍結技術狀態(tài)進入詳細設計發(fā)圖到2003年8月，僅僅23個月成功的實現(xiàn)01架的首飛，取得項目研制階段性成果。
（2）項目的主要特點
A. 堅持“市場牽引，用戶第一”；
B. 試制和轉(zhuǎn)批生產(chǎn)銜接緊、周期短；
C. 項目組織管理復雜，綜合協(xié)調(diào)難度大。
2 項目組織管理的運作
（1）項目運作模式
梟龍項目采取國內(nèi)聯(lián)合、國際合作，由各方共同投資，共同經(jīng)營，共擔風險，共享利益的四共原則, 采用市場經(jīng)濟運作的模式，是對傳統(tǒng)外貿(mào)飛機開發(fā)研制的計劃管理運作模式的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新。
（2）項目管理體系
A.項目組織管理模式及內(nèi)涵。梟龍項目管理是從傳統(tǒng)的行政職能管理邁向項目管理與職能管理相結合，實施項目經(jīng)理負責制；初步建立起項目組織管理運作體系和管理制度，并在項目研制中發(fā)揮了重要作用。
（a）原則與目標?？傇瓌t引入市場經(jīng)濟運作模式和管理方法，打破傳統(tǒng)管理模式，堅持在管理上創(chuàng)新；充分考慮航空工業(yè)特點和現(xiàn)狀，采用適當?shù)男姓侄蝸韽娀椖拷M織中的綜合協(xié)調(diào)管理；目標：管理模式創(chuàng)新、投資關系清晰、分工責權明確、運作科學高效、組織措施得力、激勵政策落實，最終實現(xiàn)研制產(chǎn)品的“優(yōu)質(zhì)、準時、低成本”，使用戶和投資各方都滿意。
（b）項目管理的模式框架。建立項目組織管理保障體系（由項目決策層、指導層、執(zhí)行層等三級管理結構組成）。建立總設計師系統(tǒng)，由項目的參研單位主輔機廠所組成，分型號級、系統(tǒng)級、子系統(tǒng)級、成品級等四個層次進行組織管理：建立項目總質(zhì)量師系統(tǒng)，由項目主機廠所和各參研單位組成跨建制、跨部門的綜合質(zhì)量保證系統(tǒng)。
組建項目團隊，成立項目團隊和各種功能專項組,整合各類專業(yè)人才資源,充分發(fā)揮項目團隊作用;樹立共同的項目市場觀、客戶觀,提倡協(xié)調(diào)溝通、交流激勵的親合觀,倡導激情進取、志在超越的團隊創(chuàng)新觀,實行各司其職、優(yōu)勢互補的攜手共進觀。
（c）建立科學、系統(tǒng)的計劃管理體系。采用網(wǎng)絡技術和計算機輔助管理,進行項目任務分解,確定項目主干線和關鍵節(jié)點,編制總目標節(jié)點計劃和年度階段實施計劃及專題、攻關補充計劃,建立項目作業(yè)計劃控制管理運作網(wǎng)絡。
(d) 建立項目專項制度、程序和方法。制定項目頂層管理指導文件和研制現(xiàn)場管理制度、各類規(guī)定及操作文件等,并建立項目例會制度和現(xiàn)場辦公會制度，為項目得到有效運作和規(guī)范的開展工作奠定堅實基礎。
B.項目的風險控制管理。梟龍項目管