任何變更都有其特定的背景，因而采取的應對措施也不盡相同。這個過程可能存在各種阻礙，需要不斷評估與修正，正像任何旅行都需要根據(jù)交通路況或乘客情況做出調(diào)整一樣。

從某種意義上來說，變更管理與乘坐公共汽車存在一定可比性。任何變更都可以看作是從A點到B點的一次轉(zhuǎn)換，而公車則代表了一個組織。旅程的距離和復雜程度相當于變更的級別，而變更的重要性及優(yōu)先級則相當于旅行中的速度。

任何變更都有其特定的背景，因而采取的應對措施也不盡相同。這個過程可能存在各種阻礙，需要不斷評估與修正，正像任何旅行都需要根據(jù)交通路況或乘客情況做出調(diào)整一樣。

MIT斯隆商學院教授Beckhard列舉了在知識、技術、交流、經(jīng)濟領域出現(xiàn)的新的動態(tài)。越來越多的人知道如何駕駛知識；技術上出現(xiàn)越來越多的新配件；在交流方面，外部聯(lián)系變得更加有效；經(jīng)濟的效率以及可承擔性受到關注；關注政府對法律的修改。這些外部因素決定了需要做出變更或需要開始的旅程以及時間要求。

出于政治和經(jīng)濟上的考慮，南威爾士圣阿森皇家空軍被改編為國防航空修理機構(DARA)，正體現(xiàn)了外部因素促使變更發(fā)生的一個例子。

對這些外部因素的考慮和分析需要結合特定的環(huán)境，并由此發(fā)現(xiàn)需要進行的變更以及對變更的反饋，從而估計變更產(chǎn)生影響，以及引發(fā)某種變化而需要采取的行動。

無論是主動開始一次變更，還是被動地做一次變更，可用于分析估計的工具包括：系統(tǒng)分析法，SWOT，PEST，平衡計分卡，價值鏈分析等。

員工就像乘客

一個組織中，人們對變更的認識或?qū)ψ兏念A期可以有很大不同。如圖所示，它通常在clockwork（每一件事都進展順利，任何變化都是朝著好的方向）與snakepit（對個人或組織存在威脅，路途顛簸）之間左右搖擺。根據(jù)經(jīng)驗，這種情緒不僅體現(xiàn)在個人身上，在整個部門或組織中也可以感覺到。

當DARA成立時，因為開發(fā)需求減緩，IT進入服務支持階段，因此軟件開發(fā)者的預期開始從clockwork 變成snakepit。對新的管理方式的預期，抑制了他們的創(chuàng)造性思維，而工作的風險性似乎是癥結所在。事實證明，這種反應可以視為Lewin所提出的三階段模型（解凍，過渡以及復凍）中的解凍階段的開始。Hayes和Hopson (1976)用僵化，否定以及沮喪來形容處于這一階段的組織。當乘客處于這種低潮時，他們可能更易于接受組織將要發(fā)生的變化。

事實上，必須有絕大多數(shù)人的支持，變化才能得到接受，而對于變化的抵制需要得到有效的管理。Kotter 和Schlesinger (1979)提出了基于“強調(diào)參與和交互”的6種管理方法：

◆ 教育和交流：如果乘客和駕駛員之間有良好的信任關系，那么駕駛員就會對乘客進行培訓，使他們參與到對未來變更的討論中來。

◆ 參與與包含：邀請乘客們加入到旅程的計劃中來，結合他們的經(jīng)驗，將有可能減少他們對這次旅行的恐懼。

◆ 簡化與支持：利用面對面輔導消除乘客對于未知旅途的恐懼。

◆ 溝通與協(xié)議：通過一些折中方案，使一些不愿加入這次旅行的乘客加入進來。

◆ 操控與選舉：如果乘客想在中途下車，那么駕駛員可能需要通過一些謊言，使旅程可以繼續(xù)。

◆ 直接與含蓄的威懾：必要時，駕駛員可要求乘客離開。

回到軟件開發(fā)人員的案例上，需要實現(xiàn)的變化是從一種工程應用轉(zhuǎn)變到另一種應用，一旦取得足夠的支持，變更將進入“過渡階段”。在這個階段中，乘客將驗證變更的有效性，并可決定是否中止旅行。

當變更被執(zhí)行，并經(jīng)過有效性驗證后，最后進入的是“復凍階段”。對于一個大項目來說，這個階段是非常含糊的，需要結合具體環(huán)境來確定。但對小的變更，如從一間辦公室

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