1. 前言
很久以前讀了《銀湖計劃》，留下的印象是它講述了從1986年開始，IBM一個不受關(guān)注的部門---羅徹斯特產(chǎn)品開發(fā)實驗室，在一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)湯姆.傅雷（羅徹斯特產(chǎn)品開發(fā)試驗室主任，銀湖計劃的推動者）的帶領(lǐng)之下，在“一片玉米地”中創(chuàng)造了一個計算機產(chǎn)品史上的奇跡——AS/400小型機。它不但是一個產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的奇跡——1000余人的開發(fā)團隊，只用了當(dāng)時業(yè)界普遍的開發(fā)周期4年的一半的時間，開發(fā)出了3倍于普通規(guī)模的系統(tǒng)，代碼行達到700萬行；更創(chuàng)造了一個銷售的奇跡——毫不夸張地說，如果不算IBM公司本身，如果羅徹斯特產(chǎn)品開發(fā)實驗室是一個獨立的計算機公司，那么它當(dāng)時就是全世界第二大計算機生產(chǎn)商！
銀湖計劃中使用了各種管理手段和開發(fā)方法，創(chuàng)造了一個奇跡，它真正以市場為導(dǎo)向---細分市場，選擇合適的市場區(qū)間定位自己的的產(chǎn)品打破了IBM的“大型機情結(jié)”，準(zhǔn)確定位小型機用戶的需求。采用跨部門（Cross-function）團隊進行開發(fā)---市場、財務(wù)、軟件、硬件、服務(wù)等人員的組合，利用各個部門獨有的對問題的洞察和經(jīng)驗，進行跨部門的協(xié)作。與供應(yīng)商、分銷商、客戶以及其他外部人員結(jié)成伙伴關(guān)系---獲取并利用別人的特長能夠更好地節(jié)約時間和資源。并行開發(fā)---顯著縮短開發(fā)周期，使得AS/400得以在全球27個國家地區(qū)同步上市。
或許正是這些發(fā)生在80年代中后期的管理實踐，為90年代在危機中走馬上任的CEO郭士納提供了勇于嘗試集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的基礎(chǔ)和依據(jù)。然而，本文并不打算詳細講述這些大家已經(jīng)耳熟能詳?shù)墓适录毠?jié)，也不再贅述IPD能夠為企業(yè)帶來的價值。有趣的是，我發(fā)現(xiàn)銀湖計劃的成功其實更能夠反映出“變革的力量”，正因為湯姆.傅雷在銀湖計劃中有意無意地實踐著“變革管理的八步法”，才導(dǎo)致了這場戰(zhàn)役的成功。
2. 變革管理的八步法
變革管理大師約翰科特最早在1994年為《哈佛商業(yè)評論》撰稿“領(lǐng)導(dǎo)變革：為什么變革都以失敗告終”時，提出了“變革管理的八步法”。無數(shù)企業(yè)家、經(jīng)理人在讀過文章之后認為，它仿佛一盞明燈，指引著企業(yè)進行轉(zhuǎn)制、重組、戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)文化重塑，以及提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高產(chǎn)品競爭力等。
這八個步驟，每一個都對應(yīng)于一種導(dǎo)致企業(yè)變革失敗的基本錯誤。這八個步驟是：增強緊迫感、組建領(lǐng)導(dǎo)團隊、確立變革愿景、有效溝通愿景、確定原則并授權(quán)行動、制造短期成效、不要放松、鞏固變革成果。科特還發(fā)現(xiàn)，任何成功的變革，無論規(guī)模大?。ㄗ⒁?，不是企業(yè)規(guī)模的大小，而是變革的規(guī)模大?。?，都要按照這八個步驟 執(zhí)行。盡管人們可能常常同時進行幾個步驟，但如果省略任何一個步驟，或在沒有打好基礎(chǔ)的情況下就進行后面的步驟的話，那幾乎是不可避免地會出現(xiàn)問題①。
在我看來，銀湖計劃的成功正是得益于湯姆.傅雷使用了變革管理的八步法，才能夠在缺少天時、地利、人和的情況下取得當(dāng)時的輝煌。由于銀湖計劃在先-1986年，而八步法在后-1994年，所以無法說明傅雷是借鑒了變革管理大師的經(jīng)驗，但我認為傅雷至少是下意識地實踐了這些步驟。讓我們一同來看一看銀湖計劃的變革管理是如何進行的。
1) 增強緊迫感
增強緊迫感包括兩個主要活動：審視市場和競爭現(xiàn)狀；確定并討論當(dāng)前危機、潛在危機或主要機會②。
上世紀70年代末期，IBM號稱占領(lǐng)了全球小型機市場的1/3份額，而到了85年，市場份額只有可憐的一位數(shù)了③。當(dāng)時，小型機市場發(fā)生了爆炸性的成長，各種公司紛紛涌入，競爭異常激烈，其中不乏全球著名的公司，惠普、DEC、王安試驗室、日本的富士通等等，他們瘋狂地掠奪IBM小型機的市場份額。這就是當(dāng)時IBM小型機產(chǎn)品的市場和競爭狀況。對于羅徹斯特實
項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html
