常見的報道中，為“成功上線”報喜的廠商比比皆是，用戶現(xiàn)身說法市場可見，惟獨實施方總是三緘其口，甘做幕后英雄。難道他們，就不曾有話要說？

　　締造一個成功ERP項目的要素有很多，實施，則無疑是這些要素的重中之重。常見的報道中，為“成功上線”報喜的廠商比比皆是，用戶現(xiàn)身說法市場可見，惟獨實施方總是三緘其口，甘做幕后英雄。難道他們，就不曾有話要說？

　　就在埃森哲與中國海洋石油總公司（簡稱中海油或CNOOC）簽約負責實施SAP R/3 ERP系統(tǒng)后，筆者有幸采訪了參與這一項目的埃森哲（中國）資源行業(yè)總監(jiān)李忠寶先生。

　　揆情度理搞實施 堅持“統(tǒng)一平臺”原則

　　在采訪前的準備工作中，筆者了解到早在2001年，埃森哲就做過中海油的信息化咨詢方案。但在當時，中海油選擇了先上MRO的EAM(企業(yè)資產(chǎn)管理)而不是ERP。此后，中海油又陸續(xù)引入了用友的集團財務軟件等管理信息系統(tǒng)。

　　埃森哲如何看待中海油的信息化進程？又打算怎樣讓ERP系統(tǒng)整合已有的異構(gòu)平臺呢？

　　這是筆者拋出的第一個“燙手山芋”。

　　“將來怎么對待中海油現(xiàn)存的系統(tǒng)，在給中海油提項目建議書的時候，我們已經(jīng)提到具體的方法。其中，很簡單也很明確的一個基本原則——這個功能在ERP系統(tǒng)里面有的，那么對不起，即使原有系統(tǒng)里也有也得盡量用新上的ERP系統(tǒng)去取代；如果這個功能在ERP系統(tǒng)里沒有，而且是業(yè)務必需的，那么我們就努力保留原有系統(tǒng)的這一部分功能，并且實現(xiàn)和ERP系統(tǒng)的整合。這不僅是埃森哲的原則，也是中海油‘統(tǒng)一平臺’思想的體現(xiàn)?！?

　　中海油在整個石化產(chǎn)業(yè)鏈中屬于上游，業(yè)務主體是勘探生產(chǎn)；包括海上鉆井平臺在內(nèi)的龐雜大型設備是公司最重要的“家當”，公司的主要運營成本也是用于對這些設備進行維護、管理。反復斟酌后，中海油在2002年1月與MRO公司簽署了EAM合同，并與安達信、Oracle、MRO共同實施中海油生產(chǎn)財務管理改進項目（PFMI）——該項目覆蓋中海油在天津、秦皇島、湛江和文昌的4個產(chǎn)油基地，涉及海上鉆井平臺、零配件倉庫、油庫、石油處理廠、總部控制室等多個部門，并與公司的財務系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫連接。中海油的EAM系統(tǒng)采取以分公司為數(shù)據(jù)管理中心的模式，總部只保存統(tǒng)計匯總和決策信息，生產(chǎn)現(xiàn)場和海上平臺則通過遠程訪問分公司數(shù)據(jù)庫來完成數(shù)據(jù)錄入、修改和查詢工作。通過建立設備的故障代碼體系，根據(jù)設備運行的狀態(tài)實現(xiàn)預測性維修并實現(xiàn)設備生命周期的成本統(tǒng)計，中海油實現(xiàn)了庫房、采購、維修計劃、承包商管理和費用管理的有機結(jié)合，同時實現(xiàn)生產(chǎn)操作的實時記錄、統(tǒng)計和分析。此外，EAM系統(tǒng)還可根據(jù)供貨價格和交易時間對設備備件的供應商進行評價。

　　對于此前中海油的選擇，李忠寶予以了充分肯定，他說“像中海油這樣的大型企業(yè)實施信息化并沒有絕對的步驟次序，考慮先上什么由業(yè)務的緊迫性、重要性來決定，而上ERP系統(tǒng)是必然的?！?

　　企業(yè)信息部門獨立風潮值得贊賞

　　一些大型集團在實施信息化建設的過程中，作為直屬機構(gòu)的信息中心往往會隨著項目的進展逐步從企業(yè)獨立出來，引入資金和技術，成為一個專業(yè)化的軟件子公司。已躋身軟件企業(yè)百強之列的一汽啟明就是個典范，中石化在上線ERP后也與電訊盈科合資成立了石化盈科信息技術有限責任公司。筆者提出的第二個問題就是埃森哲如何看待這類IT部門獨立成專業(yè)公司的現(xiàn)象，中海油的項目開始實施后，會否也有IT部門獨立的趨勢？

　　李忠寶先是委婉地表示中海油未來會有什么舉措目前尚未可知，接著就高調(diào)表明了對IT部門獨立做法的贊賞。

　　“我覺得首先第一個這是一個進步，和以前不一樣，是一個進步，原來

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