項目失敗，正如斯坦迪士集團的董事長吉姆.約翰遜所說：“是每個人的問題?！?BR>加特納集團提出，作為公司的一個“戰(zhàn)略計劃假設(shè)”，到2004年，那些為項目管理建立了企業(yè)標準（包括適當管理之下的項目辦公室）的信息系統(tǒng)組織，將比那些沒有建立標準的組織少經(jīng)歷達一半之多的項目成本超支，拖延，或項目被取消的情況。它們還指出當今管理的信息技術(shù)軟件開發(fā)項目，通常存在著170%到180%的預(yù)算超支。
這些為何如此重要？國為時間就是金錢：如果一個項目延誤了相當于項目生命10%的時間《它就會損失稅后利潤。麥肯錫公司的一次調(diào)研表明，當高科技產(chǎn)品推遲上市的話，會損失稅后利潤。的33%，但在準時上市的情況下，只損失4%，即便它們有50%的預(yù)算超支。
失敗：一種學習的經(jīng)歷
在這些糟糕的統(tǒng)計數(shù)字中的好消息是，存在著改進的趨勢。1999年斯坦迪士集團報道，項目失敗率正在下降?；趯?994年以來，某些行業(yè)的各種規(guī)模公司的23000個軟件項目的調(diào)查，研究表明項目成功的標準，即準時.符合預(yù)算，并且具備最初規(guī)定的所有特征。到1998年，26%的項目獲得了成功。大型公司做出了最引人注目的改進。在1994年，財富500強公司的項目達到準時且符合預(yù)算的概率是9%其平均項目成本則下降到120萬美元。
約翰遜認為，有三個因素解釋了這些鼓舞人心的結(jié)果：1）較小項目的趨勢，國其復(fù)雜程度低，較小項目更易成功；2）更好的項目管理；3）更多應(yīng)用“標準基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)”，例如創(chuàng)立于項目辦公室的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。
此次調(diào)研的另一個益處是它匯集了有關(guān)項目原何失敗的大量數(shù)據(jù)。
項目原何失敗
《信息周刊》雜志在1996年8月的期刊中簡要談到：“項目失敗的主要原因不是在細節(jié)地方出錯，而是缺少過程，方法和管理項目的標準?！北灰蠊芾眄椖康捻椖拷?jīng)理在沒有方法，過程和支持過程的情況下，很難控制項目。一些失?。ㄟ@些失敗與缺少項目辦公室直接相關(guān)）的原因包括：
*項目經(jīng)理國缺少整個企業(yè)范圍的多項目的計劃，控制及跟蹤工具，不可能把系統(tǒng)作為整體來理解。
*在項目啟動或計劃階段，未建立相對于關(guān)鍵基線的可接受項目偏差范圍，這樣就不能在足夠早的時機做出取消或挽救的決定。
*拙劣的項目管理/經(jīng)理。技術(shù)項目失敗的主要原因與管理相關(guān)，而非技術(shù)能力是項目管理能力的無價值指標，而且許多企業(yè)沒有設(shè)立某些過程，確保項目經(jīng)理得到適當培訓與評估。
*在缺少對項目的執(zhí)行支持或理解。
*準確的項目資源跟蹤對成功的項目管理是必不可少的，但一些組織被難以使用的或陳舊的時間跟蹤過程所阻礙。
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