摘要：信息技術(shù)的應(yīng)用項(xiàng)目（尤其是大型項(xiàng)目），對風(fēng)險的充分是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一，而戰(zhàn)略風(fēng)險則又是其中的核心內(nèi)容。

信息技術(shù)應(yīng)用項(xiàng)目的戰(zhàn)略風(fēng)險分析

陳小新

越來越多的組織正在通過應(yīng)用信息技術(shù)（IT）來提高組織的工作績效，但在信息技術(shù)應(yīng)用的實(shí)施過程中許多組織卻遇到了巨大的困難。實(shí)際上，信息技術(shù)的應(yīng)用項(xiàng)目（尤其是大型項(xiàng)目），對風(fēng)險的充分是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一，而戰(zhàn)略風(fēng)險則又是其中的核心內(nèi)容。概括起來看，信息技術(shù)應(yīng)用項(xiàng)目的戰(zhàn)略風(fēng)險又可分為：IT戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)、信息技術(shù)應(yīng)用對組織結(jié)構(gòu)帶來的挑戰(zhàn)、開發(fā)策略的選擇以及對信息技術(shù)應(yīng)用成果的評價等方面。

首先，IT戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致IT戰(zhàn)略無法為提高組織核心競爭力作出貢獻(xiàn)，甚至?xí)鸬较喾吹淖饔?。組織的總體戰(zhàn)略始終是IT應(yīng)用的最根本的推動力，而實(shí)施IT應(yīng)用的組織經(jīng)常犯的錯誤是：

1．“因?yàn)檫@項(xiàng)技術(shù)比較先進(jìn)，所以我要采用”。這里的“先進(jìn)”其實(shí)經(jīng)常是“時髦”的代名詞，即使某項(xiàng)技術(shù)確實(shí)在實(shí)質(zhì)上先進(jìn)，先進(jìn)的技術(shù)與適用的技術(shù)并不總是一致的，對所謂的“時髦”技術(shù)則更是如此。例如，某個企業(yè)存在的問題可能是采購管理不善引起諸如產(chǎn)品時而積壓、時而脫銷，而且由于供應(yīng)商管理的不善引起產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定，從而影響客戶對產(chǎn)品的滿意度導(dǎo)致銷量下降。此時IT應(yīng)用應(yīng)當(dāng)采用的MRP系列產(chǎn)品，而如果對于企業(yè)存在的問題未經(jīng)認(rèn)真分析，盲目認(rèn)為客戶滿意度的下降是由于客戶關(guān)系不良導(dǎo)致，從而投入大批資金建立CRM系統(tǒng)，這將導(dǎo)致雙重的風(fēng)險。一方面，良好的客戶管理系統(tǒng)的運(yùn)作強(qiáng)烈依賴于組織文化、相應(yīng)的組織架構(gòu)、組織內(nèi)部人員對客戶導(dǎo)向的認(rèn)同感及相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)范的形成和穩(wěn)定，脫離了文化、業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)基礎(chǔ)的“呼叫中心”和“客戶檔案數(shù)據(jù)庫”、“客戶喜好分析系統(tǒng)”等是毫無意義的；另一方面，CRM系統(tǒng)的建立需要相應(yīng)的投入（包括資金、技術(shù)和人力資源），該系統(tǒng)的即使能夠良好運(yùn)作，由于其解決的問題并非企業(yè)目前銷量下降的真正原因，從而導(dǎo)致無法產(chǎn)生所期望的效益，這不僅由于盲目投資消耗了企業(yè)的財力和人力，降低企業(yè)的競爭能力，而且還會在業(yè)務(wù)和管理人員中間產(chǎn)生對IT應(yīng)用的不信任感，從而影響對企業(yè)真正急需的IT技術(shù)的投資和應(yīng)用。

2．“因?yàn)閷κ植捎?，所以我要采用”。這方面的例子舉不勝舉，但這種態(tài)度同樣會帶來巨大風(fēng)險。一是你的對手所遇到的問題是否也是你遇到的問題，例如對于商業(yè)銀行來說，A銀行應(yīng)用網(wǎng)上轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)是因?yàn)樗目蛻羧褐饕獮橹械仁杖氲哪贻p人，快速且（對年輕人來說）便利的網(wǎng)上轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)不僅能為A銀行降低網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置成本，而且有利于提高客戶滿意度。而B銀行的客戶主要是高收入的富人，則B銀行所需的并非是以降低成本為主要目標(biāo)的網(wǎng)上轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)，而是開發(fā)適應(yīng)高收入客戶需求的金融工具和個人化的理財系統(tǒng)。二是如果你的對手和你遇到的問題相同，采用這項(xiàng)技術(shù)是否對癥下藥，如果不是，則不采用該技術(shù)反而可以通過減少成本（包括人力、物力和財力成本）而取得競爭上的優(yōu)勢。三是你的對手應(yīng)用該項(xiàng)技術(shù)的目標(biāo)如何，如果你的對手只是將這項(xiàng)技術(shù)的應(yīng)用作為一種博弈手段，則應(yīng)當(dāng)明白，作為博弈手段應(yīng)用IT作為技術(shù)儲備和應(yīng)用IT作為立即投入運(yùn)行的系統(tǒng)其所投入的資金和需要采取的配套的業(yè)務(wù)和管理措施是完全不同的。

其次，從IT應(yīng)用發(fā)起者的愿望出發(fā)，必然希望IT應(yīng)用能為組織帶來績效和效率上的提高，但實(shí)際上，信息技術(shù)的應(yīng)用可能帶來良好的結(jié)果，也可能成效不大，從而導(dǎo)致所帶來的績效或效率上的提高無法彌補(bǔ)所投入的資金和其它人力、物力；另一方面，信息技術(shù)的應(yīng)用可能極大地改變組織原有的工作流程和組織結(jié)構(gòu)，甚至導(dǎo)致組織內(nèi)權(quán)力的再分配。

1．一種可能是信息系統(tǒng)促使組織扁平化，從而為減少不必要的管理人員（尤其是中層管理人員）創(chuàng)造了技術(shù)條件，因此造成中層管理人員對信息技術(shù)應(yīng)用的不滿，而恰恰是中層管理人員在信息技術(shù)應(yīng)用成功與否之中扮演了關(guān)鍵角色。信息技術(shù)的應(yīng)用也會導(dǎo)致某些部門的權(quán)力上升，而某些部門的權(quán)力下降，從而改變組織內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。誠然，在一般情況下引起組織變革的主要原因并不是信息技術(shù)的應(yīng)用，但信息技術(shù)卻往往確實(shí)扮演了“助推器”的作用，結(jié)果是利益受到損害的員工會自然地將不滿發(fā)泄到他們看得見的原因——“計(jì)算機(jī)系統(tǒng)代替人工”之上。

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