某空知名的工程顧問公司一直以文件方式保存過去30年顧問項(xiàng)目的成果及經(jīng)驗(yàn)，然而在一場(chǎng)大樓火災(zāi)后，所有寶貴的文件在大火中燒毀，該工程顧問公司因而宣告倒閉，就是因?yàn)槲醋龊弥R(shí)管理以及缺乏持續(xù)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃所致。
美國(guó)研空機(jī)構(gòu)在1990年肛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大型制造業(yè)，研發(fā)人員有50%的工作時(shí)間在重復(fù)執(zhí)行別人做過的事，或是執(zhí)行設(shè)計(jì)修改的工作，這是因?yàn)檫@些企業(yè)未能適當(dāng)?shù)耐焦こ虣C(jī)制所造成。
研發(fā)管理的效益

藉由管理，企業(yè)可以提高研發(fā)資料電子化的程度，減少處理研發(fā)資料歸樓，取用及發(fā)行的工作操作，簡(jiǎn)化研發(fā)設(shè)計(jì)的審查及簽核流程，改進(jìn)跨部門溝通協(xié)調(diào)的效率，增加研發(fā)人員工作成果的重復(fù)使用率，提高研發(fā)資料的價(jià)值，以及減少人為疏忽及錯(cuò)誤的發(fā)生。
根據(jù)我們過去的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)如果能在這些項(xiàng)目有所改善，就能夠減少設(shè)計(jì)變更的次數(shù)，簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)變更作業(yè)流程及時(shí)間，降低產(chǎn)品開發(fā)的成本（包含人力資源及投入資金），縮短產(chǎn)品開發(fā)所需的前置時(shí)間，避免產(chǎn)品瑕疵及重制的幾率，這些改善都有助于企業(yè)提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率，加速新產(chǎn)品上市以及提高客戶滿意度，因而研發(fā)管理對(duì)于有心成為業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)而言，是推動(dòng)成長(zhǎng)，確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的憑借。

研發(fā)管理的理想目標(biāo)
在國(guó)外輔導(dǎo)企業(yè)變革的項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)高效能的研發(fā)流程必然具備下列特征：
*針對(duì)完成產(chǎn)品開發(fā)所需之各項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)項(xiàng)目以及質(zhì)量管理的執(zhí)行，有一套系統(tǒng)華、標(biāo)準(zhǔn)華的方法在運(yùn)作，并且將焦點(diǎn)放在容易出錯(cuò)的步驟。
*對(duì)于某個(gè)研發(fā)項(xiàng)目是否啟動(dòng)、或是要終止等重大決策，有一套很精確的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)以及排定先后順序的決策模式，讓管理者可以及時(shí)做出決定。
*同時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)（同步工程）以加速產(chǎn)品開發(fā)的速度。
*對(duì)于跨部門的溝通，有一套良好的權(quán)貢劃分方式以及協(xié)調(diào)機(jī)制。
*強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向，在研發(fā)活動(dòng)一開始時(shí)，即邀請(qǐng)客戶及供貨商充分參與。
*在研發(fā)活動(dòng)開始之前，整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃及準(zhǔn)備工作即已完成。
研發(fā)管理自我檢核
在閱讀本書的過程中，也請(qǐng)讀者自行回答以下問題：
*貴公司銷售收的總額中有多少來自于過去兩年內(nèi)推出的新產(chǎn)品？
*在過去五年中，貴公司哪一個(gè)項(xiàng)目成長(zhǎng)的速度比較快，是產(chǎn)品數(shù)目呢，還是銷售收？
*您會(huì)如何評(píng)估研發(fā)半成品（Development In Process,DIP）r 價(jià)值是什么？
*失敗的研發(fā)項(xiàng)目或是無法上市的產(chǎn)品，總其消耗了貴公司多少資源？
*貴公司是否有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制來提高過去研發(fā)成果的重復(fù)使用率？
*貴公司縮短發(fā)時(shí)程的腳步是否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣快？
*消費(fèi)者對(duì)貴公司推出新產(chǎn)品的評(píng)價(jià)為何？
*配銷管道對(duì)貴公司新產(chǎn)品宣告及推出上市的流程是否有抱怨？
*貴公司研發(fā)人員的新產(chǎn)品概念是從哪里產(chǎn)生的？
*貴公司針對(duì)某個(gè)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)的人是誰？
美國(guó)企業(yè)對(duì)研發(fā)管理的投資
某國(guó)際知名管理顧問公司為了了解美國(guó)企業(yè)研發(fā)作業(yè)管理的現(xiàn)況以及相關(guān)顧問服務(wù)的需求，曾經(jīng)于1999年與某知名研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查重點(diǎn)包含以下幾個(gè)項(xiàng)目：
*目前各外公司研發(fā)作業(yè)管理情形以及是否有變革計(jì)劃
*目前各公司的研發(fā)管理需要改善的地方
*在改善研發(fā)作業(yè)效率各方成，是否考慮尋求名部專家協(xié)助
*尋求外部項(xiàng)目協(xié)助時(shí)，偏好哪一家顧問公司
這項(xiàng)調(diào)查一共挑遷了155家美國(guó)企業(yè)，每家公司的營(yíng)業(yè)額都在3億美元(100億臺(tái)幣)以上，產(chǎn)業(yè)種類包含科技業(yè)，消費(fèi)性產(chǎn)品業(yè)以及其它制造業(yè)，調(diào)查的對(duì)象為每家公司負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的最高決策主管，進(jìn)行方式是以30分鐘的電話訪談確認(rèn)問卷中的38個(gè)問題。
在這份調(diào)查報(bào)告中，有幾個(gè)比較重的發(fā)現(xiàn)事項(xiàng)：
1 對(duì)研發(fā)流種的態(tài)度
*調(diào)查顯示大部分的公司（48%）已經(jīng)有正方式的或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)流程，而且通常與公司策略緊密結(jié)合。

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