項目團隊因其靈活而適應(yīng)市場需要，但同時也給HR管理出了很多難題。而化解難題的關(guān)鍵，在于對員工職位與薪酬的動態(tài)管理。

隨著客戶需求向多樣性與小批量方向發(fā)展，“定制服務(wù)”被更多企業(yè)采用。在這種情況下，項目團隊制出現(xiàn)了。這一制度通過成立虛擬和臨時的項目組，來為客戶提供專門的“定制服務(wù)”。

項目團隊制一個很顯著的特點是：項目團隊是臨時的，一旦完成項目目標(biāo)，該項目團隊就將解散，重新分派、組成新的項目團隊。由于員工需要在不同項目中承擔(dān)不同的角色，往往會有不和諧的聲音。究其根本原因，在于項目團隊制下，對員工的績效、薪酬評價不公。這就為企業(yè)HR經(jīng)理提出了一個不可回避的問題：項目團隊制下，如何做到“薪”平“企”和？

刻舟求劍：項目團隊之“病”

2005年11月，“九州”軟件公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)產(chǎn)品線組建成三個事業(yè)部，同時在事業(yè)部下，根據(jù)業(yè)務(wù)情況，動態(tài)設(shè)置了眾多的項目組。

該公司為了更合理地優(yōu)化配置人力資源，控制成本，因此讓各項目組員工在不同項目中兼任多職。隨著人員在不同項目中的流動，問題隨之而來并引發(fā)三個矛盾：因待遇不同，員工之間相互奚落、指責(zé)，團隊協(xié)作大打折扣；因分配不公，人力資源部腹背受敵，并遭到強烈抵制，工作難以開展，幾近癱瘓；一些優(yōu)秀員工辭職甚至引發(fā)勞資糾紛，給企業(yè)的聲譽和發(fā)展造成了很大影響。

“九州”團隊怎么了？“病”了！通過調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)該公司首先“病”在薪酬分配不合理：

第一，不論是項目時期還是非項目時期，員工的工資都是完全按照崗位工資體系進行分配的；在項目獎金的分配上，也是根據(jù)崗位工資體系的等級進行分配。沒有體現(xiàn)出員工個人在項目中所做貢獻以及承擔(dān)責(zé)任的大小。

第二，有些初級員工因為在項目中承擔(dān)的技術(shù)任務(wù)不重，因此承擔(dān)了較多項目，而一些高級員工承擔(dān)的技術(shù)任務(wù)比較重，參與的項目則比較少，按照現(xiàn)有的項目獎金分配辦法，高級員工實際獲得的項目獎金與一般員工相比差距不大，未體現(xiàn)出智力貢獻的重要性。

一般情況下，員工的薪酬基本上是依據(jù)其職位的重要性與責(zé)任大小，通過職位評價來確定。但在項目團隊制下，員工承擔(dān)的角色不同，職位實際上隨著項目的變化而變化，此時還死守“職位評價”，無疑是“刻舟求劍”，既滋生矛盾又于事無補。

績效與薪酬：項目團隊穩(wěn)定之本

那么如何解決項目體制下的分配公平性呢？在項目團隊制下，因為員工實際的職位是隨著項目的變化而不斷變化的。因此，解決問題的關(guān)鍵在于對員工職位與薪酬的動態(tài)管理。

建立項目管理體系下的職位動態(tài)管理

在這里，職位的動態(tài)管理與通常我們所說的根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段，對新增或減少的職位進行管理是不同的概念，這里的職位動態(tài)管理應(yīng)當(dāng)是非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)下，對員工擔(dān)任的不同職位進行管理。

在一個項目中，團隊是由具有不同能力的成員所組成的，通過不同的能力搭配來形成團隊整體能力。一旦同等級的員工在不同項目中擔(dān)任了不同的項目角色，則會產(chǎn)生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的現(xiàn)象。因此，項目團隊結(jié)構(gòu)下的職位也應(yīng)當(dāng)納入到人力資源正常的職位管理中去。

基于職位動態(tài)管理實現(xiàn)薪酬動態(tài)管理

隨著職位的變動，薪酬也應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)動態(tài)管理。薪酬的動態(tài)管理要解決的是內(nèi)部公平性問題，而解決內(nèi)部公平性問題則離不開以下幾個手段：

1.對職位的相對價值大小進行評價。職位評價是根據(jù)同一客觀標(biāo)尺來衡量職位在組織中相對價值的大小，它是制訂薪酬的一個基本依據(jù)。通常情況下，我們都是對實際存在的職位進行評價，而不對虛擬項目中的常態(tài)職位進行評價，這一點需要與動態(tài)職位管理相匹配。通過職位評價，可以在一定程度上解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。

2.使薪酬與員工的動態(tài)

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