SAP實(shí)施應(yīng)當(dāng)避免的十大誤區(qū)
如果你正考慮要實(shí)施SAP的R/3產(chǎn)品，那么你可要小心了：這不是一種機(jī)械的改變。一個(gè)一般的價(jià)值50億美元的公司得為這個(gè)項(xiàng)目在軟件、硬件、系統(tǒng)集成、人員上花上5千萬(wàn)美元左右。如果你的公司正打算花這筆錢，最好能確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的投資回報(bào)率。為了把你從這場(chǎng)災(zāi)難中解救出來(lái)，我們?cè)谶@里將列出應(yīng)該避免的十大錯(cuò)誤。
誤區(qū)一：認(rèn)為只要系統(tǒng)能夠運(yùn)行了，項(xiàng)目就結(jié)束了
Deloitte咨詢公司負(fù)責(zé)SAP大客戶服務(wù)的合伙人Clive Weightman說(shuō)：太多公司認(rèn)為SAP實(shí)施項(xiàng)目有明確的開始和明確的結(jié)束。我們認(rèn)為，應(yīng)該把ERP開始運(yùn)行的那天當(dāng)作項(xiàng)目另一階段的開始，而不是項(xiàng)目的結(jié)束。
美國(guó)賓夕法尼亞州Diagonal咨詢公司最近的一個(gè)客戶由于沒有做好系統(tǒng)運(yùn)行后的計(jì)劃，不得不聘請(qǐng)咨詢員進(jìn)行額外的六個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。對(duì)此，Diagonal咨詢公司的負(fù)責(zé)人Paul Krant說(shuō)：“正常情況下，在客戶能夠進(jìn)行自我維護(hù)之前，我們要進(jìn)行3-4周的運(yùn)行后支持。這個(gè)客戶的失敗就像是，舉行了婚禮，但卻沒有對(duì)婚姻生活做好準(zhǔn)備?！?BR>
誤區(qū)二：沒有開發(fā)業(yè)務(wù)用例
不要僅僅因?yàn)镃IO認(rèn)為需要一個(gè)ERP軟件，就貿(mào)貿(mào)然開始一個(gè)SAP項(xiàng)目。在這樣的一個(gè)基礎(chǔ)上前進(jìn)是十分危險(xiǎn)的，其代價(jià)也及其昂貴。美國(guó)Accenture咨詢公司SAP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人Mark Willford認(rèn)為：“SAP項(xiàng)目必須由利益驅(qū)動(dòng)，必須有一個(gè)具體的業(yè)務(wù)用例?！?BR>
沒有業(yè)務(wù)用例的風(fēng)險(xiǎn)在于，你會(huì)把SAP項(xiàng)目看作是一個(gè)普通的軟件實(shí)施項(xiàng)目，而沒有重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程發(fā)揮SAP潛在的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)功能。BearingPoint咨詢公司北美的SAP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Michael King說(shuō)：“如果只是按照原來(lái)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施SAP，那么你最終只是白忙一場(chǎng)。你擁有了一個(gè)新的系統(tǒng)，但是根本沒有解決存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題?！蓖瑫r(shí)，所有你向CEO承諾過(guò)的商業(yè)利益都不會(huì)出現(xiàn)。
誤區(qū)三：沒有提供最好的員工給實(shí)施小組
Michael King說(shuō)，他經(jīng)?？吹絊AP項(xiàng)目小組成為一個(gè)垃圾場(chǎng)，客戶把一些它不知該如何處置的人員都扔給了項(xiàng)目組。但是如果要為公司重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，那么就應(yīng)該給項(xiàng)目組配備公司各個(gè)部門最聰明、最優(yōu)秀的員工。雖然可能各個(gè)部門都想抓住這些優(yōu)秀員工不肯放，但只有他們才能按照預(yù)算準(zhǔn)時(shí)完成項(xiàng)目，為企業(yè)愿景提供最相配的優(yōu)化了的業(yè)務(wù)流程。Michael King說(shuō)：“為了讓客戶明白優(yōu)秀的項(xiàng)目小組有多重要，你要做好準(zhǔn)備與客戶進(jìn)行一場(chǎng)奇怪的戰(zhàn)斗?！比绻麤]有優(yōu)秀的實(shí)施小組，還可能出現(xiàn)更糟糕的情況。Clive Weightman指出：“如果你的實(shí)施小組很糟糕，那么你的項(xiàng)目永遠(yuǎn)也別想有個(gè)結(jié)束。如果中途中止項(xiàng)目實(shí)施，那么公司很可能倒閉。”
誤區(qū)四：采用與公司不相融的解決方案
對(duì)此，Clive Weightman舉了一個(gè)國(guó)際化學(xué)公司的例子。這家公司本來(lái)是以非集中式的方式運(yùn)行的，想通過(guò)SAP項(xiàng)目轉(zhuǎn)換成集中方式，結(jié)果實(shí)施卻遭到了徹底的慘敗。從技術(shù)上說(shuō)，SAP的技術(shù)完全能夠把公司集中起來(lái)。“但是這只是問(wèn)題的一個(gè)方面，問(wèn)題的另一方面就是企業(yè)文化。在這個(gè)公司里，高級(jí)員工習(xí)慣于為公司運(yùn)營(yíng)做出各種決定，他們不愿意放棄這種權(quán)力。這個(gè)例子給我們的一個(gè)啟示就是，不要把技術(shù)作為一種改變公司文化的工具?！?BR>
誤區(qū)五：雇用沒有經(jīng)驗(yàn)的咨詢員
Paul Krant建議咨詢小組的成員應(yīng)該是新手和熟練人員的平衡組合。他說(shuō)：“許多咨詢公司都通過(guò)‘學(xué)術(shù)’手段來(lái)培訓(xùn)員工，給他們上一些培訓(xùn)課程，然后就直接送到客戶那里去做咨詢了。這根本就行不通。咨詢小組必須有有經(jīng)驗(yàn)的人參加。公司最好事先看一下咨詢?nèi)藛T的簡(jiǎn)歷，確定項(xiàng)目
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