SAP實施應(yīng)當(dāng)避免的十大誤區(qū)
如果你正考慮要實施SAP的R/3產(chǎn)品，那么你可要小心了：這不是一種機械的改變。一個一般的價值50億美元的公司得為這個項目在軟件、硬件、系統(tǒng)集成、人員上花上5千萬美元左右。如果你的公司正打算花這筆錢，最好能確保實現(xiàn)預(yù)期的投資回報率。為了把你從這場災(zāi)難中解救出來，我們在這里將列出應(yīng)該避免的十大錯誤。
誤區(qū)一：認為只要系統(tǒng)能夠運行了，項目就結(jié)束了
Deloitte咨詢公司負責(zé)SAP大客戶服務(wù)的合伙人Clive Weightman說：太多公司認為SAP實施項目有明確的開始和明確的結(jié)束。我們認為，應(yīng)該把ERP開始運行的那天當(dāng)作項目另一階段的開始，而不是項目的結(jié)束。
美國賓夕法尼亞州Diagonal咨詢公司最近的一個客戶由于沒有做好系統(tǒng)運行后的計劃，不得不聘請咨詢員進行額外的六個月的現(xiàn)場指導(dǎo)。對此，Diagonal咨詢公司的負責(zé)人Paul Krant說：“正常情況下，在客戶能夠進行自我維護之前，我們要進行3-4周的運行后支持。這個客戶的失敗就像是，舉行了婚禮，但卻沒有對婚姻生活做好準備?！?BR>
誤區(qū)二：沒有開發(fā)業(yè)務(wù)用例
不要僅僅因為CIO認為需要一個ERP軟件，就貿(mào)貿(mào)然開始一個SAP項目。在這樣的一個基礎(chǔ)上前進是十分危險的，其代價也及其昂貴。美國Accenture咨詢公司SAP項目的負責(zé)人Mark Willford認為：“SAP項目必須由利益驅(qū)動，必須有一個具體的業(yè)務(wù)用例。”
沒有業(yè)務(wù)用例的風(fēng)險在于，你會把SAP項目看作是一個普通的軟件實施項目，而沒有重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程發(fā)揮SAP潛在的業(yè)務(wù)流程改進功能。BearingPoint咨詢公司北美的SAP項目負責(zé)人Michael King說：“如果只是按照原來的業(yè)務(wù)流程實施SAP，那么你最終只是白忙一場。你擁有了一個新的系統(tǒng)，但是根本沒有解決存在的業(yè)務(wù)問題。”同時，所有你向CEO承諾過的商業(yè)利益都不會出現(xiàn)。
誤區(qū)三：沒有提供最好的員工給實施小組
Michael King說，他經(jīng)?？吹絊AP項目小組成為一個垃圾場，客戶把一些它不知該如何處置的人員都扔給了項目組。但是如果要為公司重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，那么就應(yīng)該給項目組配備公司各個部門最聰明、最優(yōu)秀的員工。雖然可能各個部門都想抓住這些優(yōu)秀員工不肯放，但只有他們才能按照預(yù)算準時完成項目，為企業(yè)愿景提供最相配的優(yōu)化了的業(yè)務(wù)流程。Michael King說：“為了讓客戶明白優(yōu)秀的項目小組有多重要，你要做好準備與客戶進行一場奇怪的戰(zhàn)斗。”如果沒有優(yōu)秀的實施小組，還可能出現(xiàn)更糟糕的情況。Clive Weightman指出：“如果你的實施小組很糟糕，那么你的項目永遠也別想有個結(jié)束。如果中途中止項目實施，那么公司很可能倒閉?！?BR>
誤區(qū)四：采用與公司不相融的解決方案
對此，Clive Weightman舉了一個國際化學(xué)公司的例子。這家公司本來是以非集中式的方式運行的，想通過SAP項目轉(zhuǎn)換成集中方式，結(jié)果實施卻遭到了徹底的慘敗。從技術(shù)上說，SAP的技術(shù)完全能夠把公司集中起來?！暗沁@只是問題的一個方面，問題的另一方面就是企業(yè)文化。在這個公司里，高級員工習(xí)慣于為公司運營做出各種決定，他們不愿意放棄這種權(quán)力。這個例子給我們的一個啟示就是，不要把技術(shù)作為一種改變公司文化的工具?！?BR>
誤區(qū)五：雇用沒有經(jīng)驗的咨詢員
Paul Krant建議咨詢小組的成員應(yīng)該是新手和熟練人員的平衡組合。他說：“許多咨詢公司都通過‘學(xué)術(shù)’手段來培訓(xùn)員工，給他們上一些培訓(xùn)課程，然后就直接送到客戶那里去做咨詢了。這根本就行不通。咨詢小組必須有有經(jīng)驗的人參加。公司最好事先看一下咨詢?nèi)藛T的簡歷，確定項目
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