這是一家娛樂性電子產(chǎn)品開發(fā)制造公司，我們受邀前往了解該公司的產(chǎn)品開發(fā)及發(fā)行流程，執(zhí)行分析后提出流程改進的建議，主要的目標為：
●了解現(xiàn)行新產(chǎn)品開發(fā)流程；
●設(shè)計理想的新產(chǎn)品開發(fā)流程；
●指出現(xiàn)行流程與理想流程之差距；
●擬定改善計劃；
●提出信息系統(tǒng)需求規(guī)格。
案例方法論
為了達成項目目標，我們執(zhí)行了下列工作：
●針對該公司新產(chǎn)品開發(fā)流程的現(xiàn)況予以分析；
●訪談該公司參與新產(chǎn)品開發(fā)項目的人員；
●從全球最佳實務數(shù)據(jù)庫和知識庫，取得相關(guān)產(chǎn)品標桿比較數(shù)據(jù)；
●匯整“全面性新產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)”、“流程設(shè)計”、“流程改進”、“變革促動”等各項方法論；
●調(diào)查與研發(fā)流程管理有關(guān)的信息系統(tǒng)或工具；
●針對該公司的組織結(jié)構(gòu)提供意見。
流程分析發(fā)現(xiàn)事項
在了解該公司新產(chǎn)品開發(fā)流程現(xiàn)況時，針對流程、人員、與信息科技三項議題，分析流程現(xiàn)況的問題點；針對流程的議題，我們提出以下發(fā)現(xiàn)事項，并說明這些事項可能對企業(yè)造成的沖擊：
●對于相關(guān)的計劃工作（例如新產(chǎn)品開發(fā)項目的計劃、生產(chǎn)計劃、營銷計劃等）花的時間太少。
——沖擊：由于未在事前擬定工作計劃，明確應執(zhí)行的工作項目，導致流程中重要的工作項目未執(zhí)行，或拖延太久。
——沖擊：由于人員并不了解各項工作未及時完成，會對公司造成什么樣的沖擊，導致各工作項目的先后順序難以決定。
●制作樣本的質(zhì)量控制程序有太多人參與，導致這項工作變得十分冗長，而且十分消耗人力資源。
——沖擊：重復的質(zhì)量控制項目不但浪費時間，也造成后續(xù)的工作不得不延后。
——沖擊：由于在質(zhì)量控制程序上消耗了太多的人力，導致其他工作因缺乏資源而延長時間。
●由于大部分的生產(chǎn)活動是屬于訂單生產(chǎn)，因而無法預留跨功能部門項目活動（例如業(yè)務、營銷等活動）所需的時間。
——沖擊：跨功能部門項目活動無法在適當?shù)臅r間執(zhí)行，導致成效不彰。
●在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，人員只知道自己負責的范圍，對于其他的項目如何執(zhí)行，并不清楚。
——沖擊：由于缺乏協(xié)調(diào)機制，人員各自分開做項目，無法緊密配合，也無法彼此分擔工作壓力（例如產(chǎn)品的說明數(shù)據(jù)，在流程中會針對不同的使用者重新撰寫）。
——沖擊：由于并不清楚各項項目之間的關(guān)聯(lián)性，人員在完成一項工作之后，并不會與其他人溝通（業(yè)務人員并不知道新產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的進度，未能在適當?shù)臅r機邀請客戶參加產(chǎn)品發(fā)表會）。
●與供貨商的溝通與協(xié)調(diào)十分沒效率，人員無法明確告訴供貨商外包生產(chǎn)工作的期限及詳細內(nèi)容。
——沖擊：由于無法預測外包項目可能發(fā)生的問題，因而常常發(fā)生因未預期的外包項目延遲而阻礙了整個生產(chǎn)項目的進行。
——沖擊：人員并未認識到要求外包商臨時趕工可能引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量問題。
——沖擊：由于不了解外包項目的流程及時程，因而無法與外包商共同檢驗縮短目前生產(chǎn)所需的時間。
分析與研究
對于這些流程分析的發(fā)現(xiàn)事項，我們執(zhí)行以下更深入的分析與研究工作，并提出適當?shù)慕鉀Q方案：
●針對關(guān)鍵項目的負責人，進行更深入的訪談與討論。
●結(jié)合流程改進項目管理、知識管理、績效管理等管理概念與方法。
●調(diào)查及研究各項項目管理信息系統(tǒng)的功能，主要集中在微軟項目管理（Microsoft Project）與微軟項目中心兩項軟件（Microsott Project Central）。
●擷取全球最佳實務中與新產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的標桿做法。
建議事項
由于該公司規(guī)模并不大，還在成長階段，我們適度的調(diào)整建議的方向，以確保相關(guān)制度的導入與建立的成本以及所需的時間，不會造成該公司太大的負擔。在流程、人員、與信息科技三個方面，我們針對會對該公司造成最大沖擊的項目提出下列三項建議：
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