項目經(jīng)理與部門主管的職責

前面已經(jīng)提到采用矩陣式組織結構時，由于項目導向（橫向）的指揮系統(tǒng)，與功能導向（縱向）的指揮系統(tǒng)同時存在，人員必須同時向兩個老板報告時，很容易造成困擾。所以必須明確產(chǎn)品開發(fā)過程中，項目主管與功能部門主管的角色。
基于我們的規(guī)劃，原則上參與項目的人員必須同時向項目經(jīng)理及部門主管（副總）報告。在新產(chǎn)品開發(fā)的項目期間，人員必須每天向項目經(jīng)理報告工作狀況及進度；另一方面依據(jù)人員的職級，以定期會議的方式與部門主管及其他人員互動，在會議中人員可以針對新產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到的困難，請求協(xié)助或提供意見。
項目經(jīng)理在新產(chǎn)品開發(fā)項目結束，必須依據(jù)每個項目成員的表現(xiàn)執(zhí)行績效考核，并將考核的結果交給部門主管。部門主管要針對每個部屬整理各項目經(jīng)理的考核意見，并召開該部門的年度績效考核會議，以決定人員是否升遷及調(diào)薪幅度。

項目經(jīng)理與部門主管如果對于他們兩位各自扮演的角色、責任范圍、分工方式不夠清楚或缺乏共識，在矩陣式組織結構下，有時可能會發(fā)生管理上的沖突。因此我們建議該公司采用以下的原則以免可能造成角色混淆的情形：

1、項目經(jīng)理的職責
——擁有特定的專業(yè)及管理技能；
——負責規(guī)劃個別項目的時程、預算、生產(chǎn)組件以及擬定工作計劃；
——負責整個項目工作的推動、進度掌控、問題排除；
——提出個別項目的人力需求；
——參與資源分配會議，與部門主管及首席運營官（COO）依據(jù)人員的技能及工作負擔，決定人力的部署及調(diào)配；
——負責為每個項目協(xié)調(diào)橫跨各功能部門的作業(yè)活動；
——負責依據(jù)工作計劃，掌控每天項目工作執(zhí)行的情形。

2、功能性部門主管的職責
——負責管理所屬部門的人員；
——負責人員的訓練計劃，針對公司的發(fā)展方向及個人需求培養(yǎng)適當?shù)募寄埽?BR>——負責要求人員的工作紀律，并在需要時予以懲戒；
——負責規(guī)劃部門發(fā)展的策略方向；
——負責提升部門的運作效率；
——對于部屬在項目中遭遇到的困難，提供意見并協(xié)助解決；
——負責各項與項目無關的事務；
——參與資源分配會議，與部門主管及首席運營官（COO）依據(jù)人員的技能及工作負擔，決定人力的部署及調(diào)配。

整合性新產(chǎn)品開發(fā)架構

早在1990年代，Arthur Andersen即已預見研發(fā)項目的需求，提出了整合性新產(chǎn)品開發(fā)架構（Holistic New Product Development Structure）。此架構綜合客戶需求及市場環(huán)境、公司策略、管理購面、開發(fā)流程等議題，協(xié)助客戶迎接新產(chǎn)品開發(fā)運作及管理上的挑戰(zhàn)。
整個架構從客戶需求及市場環(huán)境出發(fā)，企業(yè)必須針對這兩個項目，進行調(diào)查、研究、與分析，籍以擬定公司的發(fā)展方向和策略目標以及下個階段產(chǎn)品開發(fā)的策略和重點，并決定產(chǎn)品組合以及重要的新產(chǎn)品項目。然后在公司現(xiàn)行文化、人員、信息系統(tǒng)、績效衡量的基礎上，執(zhí)行各項新產(chǎn)品開發(fā)項目（Stage—Gate Development Process）。

就整合性新產(chǎn)品架構的觀念而言，建立一個有效的新產(chǎn)品開發(fā)流程，可以為企業(yè)帶來以下效益：
●達到清楚的溝通；
●可重復執(zhí)行；
●提前實現(xiàn)新的產(chǎn)品概念；
●建立知識庫；
●增加人員的工作成就；
●避免阻礙創(chuàng)造力；
●在時間及預算范圍內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)工作；
●做好質(zhì)量控制，減少重復作業(yè)；
●加速人員的成長與學習；
●減少部門間的沖突；
●有利于文件及產(chǎn)品發(fā)行的管理。

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