任何項(xiàng)目經(jīng)理在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)的過程中，都明白“Project Sponsor”（翻譯為“項(xiàng)目發(fā)起人”）及“Stakeholder”（翻譯為“項(xiàng)目干系人”）的重要性。但從我過去二十多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)中，對(duì)這兩者的認(rèn)識(shí)和在項(xiàng)目過程中需要建立的焦點(diǎn)，讓我感覺到一個(gè)項(xiàng)目管理應(yīng)用的重大誤區(qū)。

我曾經(jīng)在五月發(fā)表了一篇文章，內(nèi)容主要說明我國(guó)軟件工程人員對(duì)需求的誤解，導(dǎo)致軟件行業(yè)未能有效把握客戶的“需求”，使我國(guó)的軟件缺乏創(chuàng)新。不期然，聯(lián)想到目前IT項(xiàng)目管理的應(yīng)用，也因?yàn)橐恍╁e(cuò)誤的觀點(diǎn)，讓項(xiàng)目管理在IT企業(yè)中走上另一段冤枉路。

過去數(shù)年，項(xiàng)目管理在科技企業(yè)中漸漸被重視，企業(yè)希望利用項(xiàng)目管理的理念來(lái)強(qiáng)化項(xiàng)目的交付質(zhì)量，最起碼也希望能夠讓項(xiàng)目可以如期完成交付，降低企業(yè)的交付成本，提升利潤(rùn)。所以，很多從業(yè)人員誤以為只要考取了一個(gè)專業(yè)資格，便可以成為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，有效執(zhí)行項(xiàng)目管理的工作。

知識(shí)與體系的分別

要知道美國(guó)PMI項(xiàng)目管理的考試內(nèi)容環(huán)繞著項(xiàng)目管理知識(shí)（PMBoK）的范圍，PMBoK不是一套體系（Methodology），它提供的是項(xiàng)目管理知識(shí)，但我們把Body of Knowledge 翻譯成為“知識(shí)體系”，讓我們誤會(huì)只要完成有關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)，便可以有系統(tǒng)地直接實(shí)施。但往往在實(shí)際應(yīng)用這些知識(shí)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)無(wú)從入手。

“知識(shí)”讓我們知道“該做什么”（What），而“體系”告訴我們“如何去做”（How）。缺乏一個(gè)體系，所有的知識(shí)只是理論，這也是為什么國(guó)內(nèi)的新進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理感嘆“不知如何把學(xué)習(xí)到的理論在實(shí)踐中應(yīng)用”的主要原因。

為什么一些基建項(xiàng)目，如蓋房子、修路、建水壩等項(xiàng)目，能夠有效利用項(xiàng)目管理的知識(shí)？那是因?yàn)檫@些項(xiàng)目的管理機(jī)制和實(shí)施流程比較成熟。項(xiàng)目在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)把建設(shè)的方法（Construction Processes）有效地融合到項(xiàng)目交付的流程和機(jī)制（體系）中。

科技項(xiàng)目所需的時(shí)間往往比較短，范圍變動(dòng)也比較大，加上沒有一個(gè)實(shí)施的流程和管理機(jī)制，所以科技項(xiàng)目往往未能有效地把項(xiàng)目管理知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際的過程中。

國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏自建管理體系

一些比較成熟的管理體系，包括歐洲國(guó)家單位及企業(yè)所選擇的Prince2 （Project in Control Environment 第二版），美國(guó)MacDonnell Douglas 公司的STRADIS (Structured Analysis and Design of Information Systems), Ernst & Young 咨詢集團(tuán)的Navigator，或者是Agile的Method123等，都是一些常用的體系。

有了一套管理體系，才能夠發(fā)揮知識(shí)的應(yīng)用。歐美國(guó)家的企業(yè)大部分有本身的體系，按企業(yè)本身的項(xiàng)目特色及業(yè)務(wù)方向建立的管理流程和機(jī)制，讓企業(yè)的項(xiàng)目能夠按照這個(gè)體系實(shí)施。

要能有效地應(yīng)用項(xiàng)目管理的知識(shí)，企業(yè)必須建立本身的管理體系。這是我們國(guó)內(nèi)企業(yè)所最缺乏的。

其他項(xiàng)目管理誤區(qū)

任何項(xiàng)目經(jīng)理在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)的過程中，都明白“Project Sponsor”（翻譯為“項(xiàng)目發(fā)起人”）及“Stakeholder”（翻譯為“項(xiàng)目干系人”）的重要性。但從我過去二十多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)中，對(duì)這兩者的認(rèn)識(shí)和在項(xiàng)目過程中需要建立的焦點(diǎn)，讓我感覺到一個(gè)項(xiàng)目管理應(yīng)用的重大誤區(qū)。

贊助人與發(fā)起人

所謂“Sponsor”，直接翻譯應(yīng)該是“贊助人”，但如何會(huì)變成“發(fā)起人”（Initiator）呢？假設(shè)A君有一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，可以讓A君賺大錢，但因?yàn)槿狈Y金，所以到處找尋投資者，最后B君對(duì)這計(jì)劃感覺興趣，愿意投資A君的商業(yè)計(jì)劃，讓A君這個(gè)“發(fā)

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