作者：伊莎貝爾·魯瓦耶（Isabelle Royer）
產(chǎn)品剛剛設(shè)計(jì)出來，就被專家認(rèn)定會(huì)遭淘汰；消費(fèi)者反應(yīng)冷淡，但公司卻頑固地繼續(xù)投資增產(chǎn)，并研發(fā)新機(jī)型；等到產(chǎn)品最終被放棄時(shí)，已經(jīng)耗費(fèi)了公司5.8億美元，并且占用了公司資源達(dá)14年之久。
這項(xiàng)產(chǎn)品就是RCA公司的SelectaVision，這類故事并非鳳毛麟角?？梢哉f，企業(yè)經(jīng)常犯這種錯(cuò)誤，只是規(guī)?；虼蠡蛐×T了。
為什么會(huì)這樣呢？沒有人會(huì)說：“我打算開發(fā)一個(gè)新項(xiàng)目，它將浪費(fèi)公司數(shù)百萬美元。”情況恰恰相反，很多人都是充滿激情地來推動(dòng)他們深信不疑的項(xiàng)目。令人驚訝的是，這很可能正是所有問題的根源：熱切地相信某個(gè)項(xiàng)目最終必定會(huì)成功。這種情緒最初起源于項(xiàng)目的發(fā)起人，然后再蔓延到整個(gè)組織，最后公司的每個(gè)人都形成了這種集體信念，認(rèn)為該項(xiàng)目切實(shí)可行，并把一切失敗的跡象都看作是一時(shí)的挫折。
本文作者以兩個(gè)詳細(xì)的案例來說明這個(gè)現(xiàn)象，其中之一是全球最大的視力矯正鏡片制造商依視路公司，另一個(gè)則是最大的建材制造商拉法基公司。這兩個(gè)反面例子說明了如何避免墜入類似困境：在籌建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能只找看法相同的人，要建立并切實(shí)執(zhí)行明確的評估流程。從上述兩個(gè)案例也可看出，如果說推動(dòng)項(xiàng)目需要所謂的“項(xiàng)目倡導(dǎo)者”，那么企業(yè)也需要一種新的組織成員，即“項(xiàng)目終結(jié)者”，在組織陷入非理性的狂熱時(shí)，讓組織冷靜下來并終止劣質(zhì)項(xiàng)目。
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