項目由多個過程構成，一般認為過程是“產生結果的一系列行為” （參見PMBOK2000—PMI）。過程基本可以分成兩類：一類是項目管理過程，描述了如何組織、規(guī)劃和完成項目的各項工作；如果拋開“工作”之間的具體差異，將工作作為 “任務” 看待，則項目管理過程可以適用于各種領域和各種類型的項目。另一類是產品過程，描述了如何獲得或創(chuàng)造項目的產品，產品過程與項目的行業(yè)、類型和方法論有密切的關系。本文主要討論項目管理過程。

按PMI的定義，項目管理過程分成啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結束5個過程組：

★ 啟動：確認和批準一個項目（或項目的一個階段）的執(zhí)行；

★ 計劃：界定項目目標，確定實現(xiàn)目標的工作方案；

★ 執(zhí)行：組織人力、協(xié)調其他資源以執(zhí)行計劃；

★ 控制：監(jiān)控項目的實際進展與計劃的偏差，并采取必要的糾正措施以確保目標的實現(xiàn)；

★ 結束：整理和移交項目成果，確保項目有序結束。

上述的5個過程組中，每個又可以分成一個或多個管理過程。從本期開始，我們將結合IT項目的實踐討論項目管理的一些重要的管理過程。

1.1 啟動和目標定義

項目的啟動是指承擔項目的組織或個人承諾開始一個項目。從商務角度來看，最典型的承諾方式就是《合同》?！逗贤访鞔_承諾項目要達到的目標，也就是項目的預期結果或最終產品。一般來說，項目目標至少包括以下幾個要素：

★ 工作范圍：要做哪些事？

★ 進度計劃：多長時間完成？

★ 預算成本：需要多少成本？

★ 質量標準：達到什么要求。

這里要強調的是：目標一定要明確具體（SMART原則），不能與方針或策略混為一談。例如“我們要到一個美麗的海島去旅游！”就只是一種方略，而不能作為一個目標。因為“美麗”無法度量，什么時間去也沒有說清楚。如果作為目標定義你可以說：“我們要在2002年8月前到海南島玩10天，每人最多花5000元。當然前提是發(fā)1萬元年終獎”。這個目標就非常明確、具體、可操作、可測量。值得注意的是其中還定義了項目的終止條件，實際上這也是在很多合同中可能提及的內容。

理想情況是項目開始時就應該有一個明確的目標，但現(xiàn)實工作中，特別是IT行業(yè)中則難以做到。一種情況是項目開始往往不十分清楚需要什么，在項目中才逐漸明確；第二種情況是項目過程中目標常常會發(fā)生改動，不得不經常進行變更甚至返工。為此，項目在啟動前中要注意把握以下幾個原則：

與其事后花時間打官司，不如簽合同前費點功夫講清楚；

寧可事前消除客戶不切實際的“期望”，也不要事后讓客戶“希望破滅”；

不光要承諾完成什么工作任務，還要講明約束條件和驗收標準；

項目中的過程文檔要完整保留；與約定不同的所有變更都要經雙方確認并詳細記錄。

由于“項目”的產品提前不可見，因此項目的商務過程比普通商品買賣要復雜一些。因此，項目合同也要復雜一些，還可能需要其他文檔進行額外的說明。這里簡單介紹一下軟件開發(fā)項目所使用的一種說明性文檔—《工作說明書》?！豆ぷ髡f明書》中詳細定義項目的工作范圍、交付產品、前提條件、驗收標準和流程、進度計劃、組織結構、雙方職責、變更流程等多種條款，下面一一進行說明：

前言。介紹編寫《工作說明書》的主要內容、編寫目的、適用范圍和效力、生效和終止的條件和日期等內容。

項目概述。說明項目要實現(xiàn)的主要業(yè)務功能；項目與現(xiàn)行系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的關系；目標系統(tǒng)的硬件和軟件結構。

工作范圍。包括項目需要完成的工作、項目不包含的工作，還可能界定項目與外部的接口關系和接口方式。

主要交付物。定義各項工作產出交付物的名稱、介質形式和產出時點；同時描述交付物應該滿足的格式和內容的質量要求。

前提條件。

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