ERP的成功實施需要企業(yè)參與“二度創(chuàng)作”，企業(yè)各個職能部門是應(yīng)用ERP系統(tǒng)的主體，是實施成敗的關(guān)鍵所在。項目不成功了，客戶通常會說“軟件不好用”、“服務(wù)不好”，廠商也許會說是“客戶領(lǐng)導(dǎo)不重視”、“客戶不給錢，怎么做？”、“別的企業(yè)都用得好，他為什么就用不好呢？”就像項目成功不是單方面的功勞一樣，項目不成功也得由雙方面共同承擔(dān)?？梢哉f，企業(yè)在整個實施過程中扮演著無可替代的作用。盡管ERP軟件是一個商品化的、標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)，但企業(yè)與企業(yè)之間有著很多不同之處，在滿足不同企業(yè)的需求時卻是個性化的。
1、角色定位
圍繞ERP項目，軟件提供商、企業(yè)管理者、IT部門主管和普通業(yè)務(wù)人員四者間發(fā)生著千絲萬縷的聯(lián)系。每個個體站在自己的位置上都會有自身的考慮，相互之間也充斥著責(zé)任與權(quán)利的矛盾和斗爭。
2、軟件商
上全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、風(fēng)險多，使得許多企業(yè)不敢輕易引進(jìn)ERP。而軟件商的作用就在于說服企業(yè)經(jīng)營決策者，傳遞先進(jìn)的管理理念和思想，以期獲得來自后者的支持與協(xié)作。同時，運營成本的不斷提高和價格的不斷下降，使得所有ERP廠商不得不思考：如何在盡可能短的時間里讓用戶盡快地掌握ERP系統(tǒng)，見到效益；改革原有的管理套路、服務(wù)方法，不斷適應(yīng)市場競爭的壓力。許多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，目前，一些國產(chǎn)的ERP軟件最明顯的缺點是，對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供的服務(wù)支持不夠，基本上沒有用于分析決策、制定規(guī)劃等工作的軟件。
3、企業(yè)管理者
ERP項目是對企業(yè)老板毅力和耐力的考驗。說到對ERP項目的支持，既然花了這么多錢，老板不可能不支持，但是，一旦時間控制超出了他的預(yù)期估計，產(chǎn)生焦急的心情是可以理解的。這個時候，對上ERP系統(tǒng)持反對態(tài)度的既得利益者一定會跳將出來，橫加指責(zé)。項目小組成員將會受到更大的壓力，心里暗下決心，一定與廠商密切配合，到達(dá)目標(biāo)。但如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)失去信心，失去斗志，ERP的失敗就變成了一個必然結(jié)局。因此作為企業(yè)管理者，應(yīng)立足于企業(yè)的管理創(chuàng)新；加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發(fā)和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認(rèn)真做好工程項目的前期準(zhǔn)備工作。把ERP進(jìn)行到底，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，絕不是一句簡單的口號，而是一個實實在在的承諾，對員工、對自己、對企業(yè)都是一樣。
4、IT人員和普通業(yè)務(wù)人員
實施ERP的確是一個累人的“活兒”，甚至是一個吃力不討好的“活兒”，在短期內(nèi)，不但沒有給職能部門的人帶來什么具體的好處，而且還要增加很多“額外”的工作量，加班加點是必然的。他們需要不斷的鼓勵，尤其是在取得每一個階段性成果的時候，更需要有針對性的總結(jié)。項目管理論壇
可以看到，實施ERP是一個全員參與的管理變革。ERP的實施成功與否，決定于企業(yè)全員參與的程度，決定于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決心，決定于軟件商與企業(yè)的良性互動。只有認(rèn)清了實施過程中，各角色之間的關(guān)系、矛盾產(chǎn)生的原因以及相應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任，我們才能更加客觀地分析ERP成敗的原因，在項目實施時予以規(guī)避，最終確保項目的成功。
5、矛盾挖掘
在ERP項目中，圍繞目標(biāo)、資金預(yù)算和實施周期，企業(yè)管理者、IT主管和普通業(yè)務(wù)人員會面臨諸多困惑與矛盾。企業(yè)ERP項目中所涉及的人之間的
目標(biāo)差異導(dǎo)致了企業(yè)實施ERP進(jìn)行權(quán)利下放的不現(xiàn)實性和所導(dǎo)致的各種弊端。
6、選型
不考慮其它暗箱操作和不規(guī)范的銷售行為，只是作為個人能力的體現(xiàn)、個人經(jīng)驗的豐富和對成功的輝煌憧憬，IT主管往往就會在軟件的國籍、其功能的大而全、結(jié)構(gòu)的復(fù)雜、外在形式的花哨上大做文章。這樣通常會違背企業(yè)的基本情況和需求，偏離企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
7、時間（實施周期）
與預(yù)算一樣，從IT主管的個人利益出發(fā)，實施周期可能會被隨意延長。而當(dāng)權(quán)利下放到普通業(yè)務(wù)人員時，同樣出于對個人利益的顧慮，結(jié)果會是抵制和消極應(yīng)付。而解決的惟一辦法就是教育、培訓(xùn)，以制度化、命令化的方式進(jìn)行強有力的推進(jìn)。
8、預(yù)算
預(yù)算作為IT主管完成項目的資源，同時也是約束，關(guān)系到自身項目管理績效的考核，因而做得越為寬松越好。