只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，然而近十年來，雖然一些施工企業(yè)意識到項目是企業(yè)的成本中心，受長期計劃經(jīng)濟(jì)管理體制的影響，在項目成本管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問題。因而推行了項目法施工，取得了一定的成效。
成本核算就事論事，指導(dǎo)意義不大。首先，財務(wù)、材料、合同，計劃統(tǒng)計等各個部門的工作脫節(jié)，項目管理比較盲目，缺乏邊干邊算的意識，以至出現(xiàn)有預(yù)算沒有核算，沒有項目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒有節(jié)超的建議和措施。即使能夠從結(jié)算上反映項目的盈虧，但弄不清節(jié)超的原因及哪個環(huán)節(jié)的節(jié)超，哪個分部分項工程的節(jié)超，從而導(dǎo)致了一些項目前期盈利，中期保本，后期虧損的不正?，F(xiàn)象的出現(xiàn)。
項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)。雖然每個項目都配有預(yù)算員，但大多數(shù)預(yù)算員說不清自身的職能，沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項工程成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有工班成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大;再加上獎勵機(jī)制不健全，獎罰辦法不落實，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不十分關(guān)心，不少人除了關(guān)心一下進(jìn)度是否跟的上之外，根本就不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴(yán)重虧損尚不知道問題出在哪里。
材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。工程材料費(fèi)占施工產(chǎn)值的70%以上，是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。加強(qiáng)材料管理，首先是材料的采購，做到貨比三家，在保證質(zhì)量的前提下，選擇價格較低的材料。一般項目虧損，都存在材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重的問題。如沒有領(lǐng)用料制度，或制度無人執(zhí)行，致使材料進(jìn)場無數(shù)，出庫無數(shù)，余料無回收，失竊浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是計件承包后，工人班組忙于出產(chǎn)量，材料、物資過量消耗;機(jī)械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，還回?zé)o驗收;或下料計算不準(zhǔn)確，廢品率超標(biāo);鋼盤堆放無人看管，遺失時有發(fā)生;腳手架采購型號不準(zhǔn)確，造成閑置浪費(fèi);材料供應(yīng)收貨記錄不全，供貨量與實際不符;沒有供貨計劃或有供料計劃而無人執(zhí)行，出了問題往往追不到責(zé)任人。
不重視“不可預(yù)見成本”的管理與控制。目前，國內(nèi)施工項目部重視生產(chǎn)成本，弱視質(zhì)量成本、工期成本，而對施工生產(chǎn)出現(xiàn)的不可預(yù)見成本的發(fā)生只是順其自然，任其發(fā)生，不加以控制。工期是建設(shè)單位和施工單位之間的合同所規(guī)定的。施工企業(yè)能完成合同工期是取得良好信譽(yù)的重要條件，必須按計劃實現(xiàn)，嚴(yán)格履行。
如果沒有特殊原因(如有較高的提前工期獎)，就沒有必要付出額外的經(jīng)濟(jì)代價去縮短工期。調(diào)查表明，在許多的項目施工中，往往不能均衡地分配資源。實際上，不可預(yù)見成本也是可控制的。例如:安全事故損失，只要按照安全操作規(guī)程施工，就不會發(fā)生事故，相應(yīng)事故損失就會避免。其他諸如政府部門罰款等也是可以避免的。