目前，中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨管理挑戰(zhàn)：如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制?如何構建一個高效的企業(yè)研發(fā)體系。作為成功的企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系，對企業(yè)的高速運轉和持續(xù)獲取競爭力起著強大的支撐作用。大多數(shù)的企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新還沒有確立相應的概念，研發(fā)管理過于粗曠、簡單，缺乏完整的管理體系。
本文從中國企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，提出構建高效的企業(yè)研發(fā)體系，需要從產品戰(zhàn)略、產品開發(fā)流程、研發(fā)組織結構、研發(fā)團隊等幾個方面來系統(tǒng)規(guī)劃，建立系統(tǒng)性的解決方案。其中，最關鍵的是架構一個良好的產品開發(fā)流程。
首先，一個好的產品開發(fā)流程有助于落實企業(yè)。
一家消費類電子產品供應商有6條產品線，近幾年公司都要制訂明確的產品戰(zhàn)略規(guī)劃，但實施效果不佳，對資源分配的指導作用不強。其視聽產品線經理為此非?？鄲溃骸肮久鞔_表示視聽產品線是公司重點發(fā)展的產品線之一，但為什么一些重點產品到了真正開始開發(fā)的時候總是得不到資源保證?”。象這種產品戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的產品開發(fā)工作“兩張皮”，產品戰(zhàn)略沒法落地的情況仍然非常普遍。在與企業(yè)共同回顧的時候我們發(fā)現(xiàn)，并非企業(yè)的產品戰(zhàn)略規(guī)劃做得不好，關鍵在于具體的產品開發(fā)沒有與產品戰(zhàn)略規(guī)劃進行銜接，而要做好這種銜接，必須在產品開發(fā)流程中建立落實產品戰(zhàn)略規(guī)劃的機制，具體來說包括以下幾個方面：
1. 在產品立項或者進行其他階段性決策的時候，進行資源需求和資源能力分析，重新進行資源調配。
2. 進行產品優(yōu)先級評估，對所有產品進行優(yōu)先級評估，給出優(yōu)先順序，在優(yōu)先排序的基礎上進行資源調配，確定重點保障哪些產品，增加對哪些產品的投入?哪些產品可以暫緩甚至取消，從哪些產品抽調資源?
3. 建立產品優(yōu)先級評估標準，從產品戰(zhàn)略作用、產品投資回報率、產品風險等幾個方面進行定性或定量評估，按照統(tǒng)一的標準對所有產品進行優(yōu)先級評估。
在產品開發(fā)流程中明確這些細節(jié)，建立起可操作性強的完整的制度、模板、檢查清單等，才能真正有助于將產品戰(zhàn)略落實到具體產品開發(fā)工作中來。
其次，一個好的產品開發(fā)流程有助于理順研發(fā)組織架構。
成都一家嵌入式軟件供應商，研發(fā)部門經理同時身兼項目經理、系統(tǒng)工程師的角色，由于該公司市場部只負責產品的宣傳推廣等工作，新產品策劃沒人負責，考慮到公司人力資源的現(xiàn)狀，這部分工作也劃給了研發(fā)部門經理，這樣研發(fā)部門經理又兼了產品經理的部分職能。
公司領導也認識到這樣身兼多職是不行的，每樣工作都做不好，但對于究竟該怎樣劃分難以決斷。對于這種職責劃分的問題，通過理順產品開發(fā)流程，在產品開發(fā)流程中界定清楚，到底產品經理、項目經理、系統(tǒng)工程師究竟應該承擔哪些工作，這些工作的主要內容是什么，工作完成后應該輸出什么成果，這些工作哪些是性質相近的。在研發(fā)體系中，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)組織存在崗位職責不清、職能缺失的問題，比如，研發(fā)部門經理、項目經理、產品經理、項目技術負責人等職位的職責經常很難理清。
工作分解模式決定了工作人員的類別，影響到組織結構的職位設置，反過來，產品開發(fā)流程的工作分解模式也要考慮到目前的職位設置。流程解決了要完成一項業(yè)務要做哪些工作，怎樣分解、組織這些工作，把這些工作分配給哪些人來做的問題。而組織解決的是怎樣把工作人員分成工作性質或者工作關系相近的組織單元的問題。從業(yè)務流程相關理論在國內外企業(yè)得到普遍實踐以來，到底是流程決定組織還是組織決定流程就一直爭論不休，其實，流程和組織是事情的兩個方面，兩者相
輔相成，相互影響。