中國企業(yè)家們喜歡向兩家企業(yè)學(xué)習(xí)，向阿里學(xué)習(xí)組織能力，向華為學(xué)習(xí)人才管理。虎嗅 Pro 曾發(fā)布萬字長文，揭秘阿里的帝國式管理，今日再聚焦華為的人才管理。
“沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗?！薄岸璧【褪且环N最廣泛、最有害的腐敗……置公司于死地就是這種成功以后的惰怠?！比握窃趦?nèi)部講話中說。
人力資源專家吳建國曾任華為人力資源副總裁，他將一個企業(yè)的發(fā)展分為三個階段：第一階段，創(chuàng)業(yè)期，雖然一切未成體系，但朝氣蓬勃，具有沖勁兒。第二階段，人數(shù)從幾百人擴(kuò)大到成千上萬人，需要制定規(guī)則和流程，擺脫對個人依賴。
華為處在第三階段，成立32年，人數(shù)超過19萬人。“和人一樣，企業(yè)的活力指數(shù)和他的年齡成反比。過去十年，華為主要就是在解決活力問題?！彼蚧⑿?Pro 說道。
看看這些年華為在人才管理上的動作：
干部任期制，三年一期，10%淘汰末尾淘汰，考核不通過，調(diào)整薪資待遇進(jìn)入內(nèi)部人才池和年輕人一起競爭上崗。
普通員工，績效打D或者連續(xù)兩個半年被打C，解除勞動合同，淘汰率5%。
股票激勵從“虛擬受限股”變?yōu)椤帮柡团涔伞?，又增?/span>TUP制度——股票期限5年，5年后作廢，按業(yè)績重新配股。
全面推行項目制，分灶吃飯，拉開獎金差距。
變化趨勢清晰且明確：以“奮斗者文化”為主線，貫穿考核、激勵、淘汰整個過程，向奮斗者傾斜，將惰怠者清出去。
這套法則嚴(yán)苛，冷酷，甚至有些無情，姑且將其稱為“華為的叢林法則”?；⑿?Pro 專訪吳建國，以及華為原國際招聘負(fù)責(zé)人冉濤，重新來看華為的叢林法則。
我們先從備受爭議的“奮斗者文化”說起。
一、雙向選擇下的奮斗者
華為歷史上出現(xiàn)兩次集體大辭職。
一次是1996年，彼時，華為主力產(chǎn)品由低價的小型交換機(jī)轉(zhuǎn)向高價的中高端交換機(jī)，一單合同總價從幾十萬，增長至幾百上千萬。對應(yīng)，采購決定權(quán)也從縣級電信采購主管，上升到地市、省級主管部門，采購方式由個別領(lǐng)導(dǎo)說了算，轉(zhuǎn)向集體決策、招標(biāo)采購決定。這意味著華為原有單打獨(dú)斗的銷售模式行不通。
這次競聘考核，最終有6名區(qū)域辦事處主任被置換下來。
一次是2007年，新勞動法即將實(shí)施。新勞動法第十四條提出“無固定期限勞動合同”規(guī)定，勞動者在同一用人單位連續(xù)工作滿十年以上，可訂立無固定期限勞動合同。
這與華為原有的人力管理制度沖突，“我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實(shí)際?！薄度A為公司基本法》中有這么一條。
這次大辭職從10月開始，伴隨著外界的口誅筆伐，還是在勞動法實(shí)施前的2008年1月1號完成。入職超過8年的，共計6686人提交辭職報告，得到N+1補(bǔ)償，之后再重新競聘上崗。其中38名選擇退休，52名離職，16名因能力等問題競聘失敗辭退，另有3名主管降級聘用。（《華為沒有秘密》，作者吳春波）
兩次大辭職更直接作用是：在全體員工前，做了老員工淘汰的示范。
2007年大辭職事件引發(fā)華為之后持續(xù)兩年對公司文化的大討論，終由任正非明確提出“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期持續(xù)艱苦奮斗”的價值主