很少有公司擁有無限的預(yù)算，所以項目的利益相關(guān)者首先要確定他們的項目是否取得了巨大的成功或巨大的失敗是最重要的。預(yù)算超支是項目成敗的試金石。這個事實(shí)推動了項目負(fù)責(zé)人和他們的團(tuán)隊每天要面對的壓力。因此，有效的預(yù)算管理是重視職業(yè)發(fā)展的項目經(jīng)理的重點(diǎn)領(lǐng)域。預(yù)算超支是項目經(jīng)理的噩夢。
以下的預(yù)算管理策略將使你的項目預(yù)算得到控制，同時也能讓你的利益相關(guān)方高興。在你的項目被成本超支壓垮前，遵照下列的五個策略來控制你的項目預(yù)算。
1、了解利益相關(guān)者的真正需求
利益相關(guān)者在項目中所說的需要往往不像一開始時那么簡單。這可能導(dǎo)致雙方的目標(biāo)和期望不明確。如果項目經(jīng)理、贊助商、團(tuán)隊成員和供應(yīng)商對利益相關(guān)者的真正愿望沒有牢固的把握，那么這幾乎不可能確定項目的需求。確保投入盡可能多的時間來更深入地了解利益相關(guān)方的期望。最終，包括預(yù)算在內(nèi)的一切都是由利益相關(guān)者的期望、可交付成果和其它要求定義的。因此，高效管理項目預(yù)算的第一步是確保項目需求都準(zhǔn)確地得到所有利益相關(guān)者的認(rèn)可、記錄和確認(rèn)，并將其傳達(dá)給所有相關(guān)方。這一關(guān)鍵步驟應(yīng)在預(yù)算設(shè)定之前完成。很多項目都基于需求而被發(fā)起，但基于需求執(zhí)行，自動將項目置于預(yù)算超支的風(fēng)險之下，這讓所有人失望。
2、意外的預(yù)算
估算成本的時候要現(xiàn)實(shí)。確保從所有適用的利益相關(guān)者獲得投入。更重要的是建立突發(fā)事件。這一步是至關(guān)重要的。你需要考慮到不在你控制范圍內(nèi)的事物，例如可能會影響供應(yīng)量、資源、勞動力、融資、產(chǎn)品/服務(wù)短缺、匯率等的外部環(huán)境因素。今天的價格或費(fèi)率可能不會貫穿到項目的后期階段。確保供應(yīng)商履行承諾并準(zhǔn)備后背計劃。獲得其他利益相關(guān)方的信息資源并審查供應(yīng)商有助于制定可滿足需求的現(xiàn)實(shí)的預(yù)算，即便有意外的情況影響成本。我看到很多項目經(jīng)理因成本不斷上漲而措手不及，供應(yīng)商無法履行規(guī)定的義務(wù)或其它問題。為意外而計劃，你就不會受到意外打擊。
3、制定相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)
在沒有建立關(guān)鍵績效指標(biāo)(key performance indicator，KPI)的情況下，你無法有效地管理項目預(yù)算。關(guān)鍵績效指標(biāo)可幫你確認(rèn)項目花費(fèi)了多少，項目的實(shí)際預(yù)算在多大程度上與計劃的預(yù)算有差異。這里只是一些常用的已知和常用的項目的關(guān)鍵績效指標(biāo)，它們對于有效的項目預(yù)算管理至關(guān)重要：
·實(shí)際成本(AC)也稱為實(shí)際工作成本(ACWP)，顯示了迄今為止在項目上花了多少錢。
·成本偏差(CV)表示估算的項目成本是否高于或低于設(shè)定的基準(zhǔn)。
·掙得值(earned value，EV)，又稱已完工作量的預(yù)算成本(Budgeted Cost of Work Performed，BCWP)顯示了在特定時間內(nèi)執(zhí)行的項目活動的核準(zhǔn)預(yù)算。
·計劃價值(Planned Value，PV)，又稱計劃工作量的預(yù)算成本(Budgeted Cost of Work scheduled，BCWS)，是截止到報告日期的計劃/安排的項目活動的估算成本。
·投資回報率(Return on investment，ROI)顯示了項目的盈利能力以及利益是否超過成本。
4、重新討論、評估、重新預(yù)測
一個沒有預(yù)算管理和重新預(yù)測的項目將導(dǎo)致失敗。頻繁的預(yù)算監(jiān)督對于防止預(yù)算的過度失控來說至關(guān)重要。10%的預(yù)算超支比50%的超支更容易糾正，如果你不關(guān)注你的預(yù)算和重新預(yù)測，那么在你知道之前，10%的超支可能會變成50%的預(yù)算超支。通過頻繁的預(yù)算審查來維持項目的機(jī)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你預(yù)測一