在實(shí)施多個(gè)任務(wù)時(shí)，許多公司會(huì)做出自不量力的事。在管理多個(gè)項(xiàng)目的公司，這種資源傾斜業(yè)已成為尋常戲碼，因?yàn)榭傆幸恍╉?xiàng)目是更重要的。如果企業(yè)立志在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，他們必須不斷調(diào)整商品，組織多個(gè)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在高峰時(shí)段，共享資源往往不足以支持多個(gè)項(xiàng)目。此時(shí)，高級(jí)管理者往往為了支持重要項(xiàng)目而從其他項(xiàng)目中搶奪資源。
在管理多個(gè)項(xiàng)目的情境中，基于日程的項(xiàng)目管理方法可能使管理者根據(jù)截止時(shí)間調(diào)配資源。這種拆東墻補(bǔ)西墻的做法也許可以解決短期困難，卻往往會(huì)帶來長(zhǎng)期危害。來自曼徹斯特大學(xué)的研究者K.Yaghootkar和N.Gil在《國際工程管理期刊》發(fā)表了相關(guān)文章，利用仿真方法驗(yàn)證了這個(gè)觀點(diǎn)。
這種日程驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目管理到底有什么長(zhǎng)期影響?研究者調(diào)查了一家卡車生產(chǎn)商，作為同時(shí)推動(dòng)多個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)代表。卡車生產(chǎn)商必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的新產(chǎn)品快速反應(yīng)，包括提高燃料效率，減少尾氣排放等。研究中的這家公司每年生產(chǎn)10萬輛卡車，多是雙輪拖車或裝載卡車，但規(guī)格各異。他們的高管團(tuán)隊(duì)將年度R&D預(yù)算分配給多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。研究者進(jìn)行了80多個(gè)一對(duì)一的面談，8個(gè)小組討論，一個(gè)四小時(shí)的研討會(huì)，分析了工廠的檔案文件，并且在2004-2009年對(duì)該公司進(jìn)行了直接觀察。研究涉及的雇員有不同的工作角色，包括工程師、項(xiàng)目管理者和策劃部經(jīng)理。
數(shù)據(jù)被輸入到電腦模型中，用于測(cè)試基于日程的項(xiàng)目管理壓力對(duì)長(zhǎng)期生產(chǎn)力的影響。仿真結(jié)果顯示，高級(jí)管理者為了結(jié)束項(xiàng)目而給團(tuán)隊(duì)施加壓力，在接下來的項(xiàng)目中，時(shí)間壓力像滾雪球般增多。首先，挪用資源本身就需要承受日程壓力;其次，當(dāng)壓力傳遞到其他項(xiàng)目時(shí)，資源的來回挪用更是迫使管理者不斷地判斷優(yōu)先性;第三，當(dāng)團(tuán)隊(duì)大小處于震蕩狀態(tài)時(shí)，工作效率下降，員工可能更需要加班?？偠灾@些效應(yīng)加劇了日程壓力，使企業(yè)陷入自我強(qiáng)化的惡性循環(huán)，保持在持久穩(wěn)定的低績(jī)效狀態(tài)中，不能有效率地推進(jìn)項(xiàng)目。
參與面談的管理者承認(rèn)他們能意識(shí)到這種危害，并且認(rèn)為研究者的仿真結(jié)果與他們的工作經(jīng)驗(yàn)一致。不過，常識(shí)是不足以解決根深蒂固的實(shí)踐問題的。研究者警告道，當(dāng)管理者忽視為重點(diǎn)項(xiàng)目“搶劫”資源的長(zhǎng)期系統(tǒng)性危害的時(shí)候，單個(gè)項(xiàng)目管理的良好計(jì)劃會(huì)收效甚微。普通員工會(huì)較早意識(shí)到這種危害，然而卻無力改變現(xiàn)狀，只能去習(xí)慣于這樣的實(shí)踐。
在獎(jiǎng)勵(lì)管理者的短期協(xié)調(diào)能力時(shí)，公司必須注意到他們可能給企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效帶來的消極影響。相反，實(shí)施多項(xiàng)目的組織應(yīng)當(dāng)激勵(lì)管理者有大局觀。這意味著，項(xiàng)目預(yù)算和資源分配至少在時(shí)間表上是合理的。 高級(jí)管理者必須努力保持某些資源持續(xù)可用，以備不時(shí)之需，可以看作對(duì)靈活性的投資，也可以看作是對(duì)不確定性投放保險(xiǎn)。當(dāng)某些重要項(xiàng)目不期而至?xí)r，這項(xiàng)投資會(huì)有很好的回報(bào)。否則，組織可能隨時(shí)陷入“救火狀態(tài)”。