CIO的使命是保證公司的信息技術(shù)投資與它自己的戰(zhàn)略性商業(yè)目標(biāo)保持一致。企業(yè)信息化是為提升企業(yè)核心競爭力、降低企業(yè)運營成本、實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新、簡化業(yè)務(wù)與管理流程、開拓新的市場領(lǐng)域而服務(wù)的。CIO是為企業(yè)的信息化戰(zhàn)略所服務(wù)的，而脫離了企業(yè)戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)的信息化是沒有價值甚至危險的。
CRM項目成本的評估通常是基于每用戶的平均成本而得出的，并沒有考慮涉及到的復(fù)雜程度。具體一些就是負(fù)責(zé)規(guī)劃企業(yè)信息化方案、維護企業(yè)信息化環(huán)境、監(jiān)督企業(yè)信息化措施的實施等。
1、不要忽視常識
成立一個專家項目管理小組，計算整個項目周期的成本，然后作出一個現(xiàn)實的ROI評估，這是基本的要求。但是在匆忙實施最新、最好的技術(shù)時，有時一些常識性的道理卻被忽略了。在項目實施過程中，避免項目范圍無序蔓延很重要。這種情況通常會在以下情形下出現(xiàn)：人們突然發(fā)現(xiàn)為了達(dá)到原先預(yù)期，需要更多的功能或應(yīng)用；一些部門利用正在進行的項目增加其他的應(yīng)用。
很多項目在項目建議和實施過程中并沒有真正考慮到項目對公司的最終價值。比如在無線CRM的案例中，F(xiàn)orrester聲稱許多公司“將無線視為玩具，許多IT領(lǐng)導(dǎo)人將其精力集中在塑造酷型設(shè)備和精英用戶，而并沒有去識別公司真正需要實現(xiàn)無線自動化的場合。”
2、集成問題
“對于CRM項目來講，最大的成本來自于實施和集成?！盇MR的高級分析師Louis Columbus 對CRMDaily說。他認(rèn)為這也是在實施CRM項目中被不幸低估的一個方面。
這里的因素包括數(shù)據(jù)整理、標(biāo)準(zhǔn)化等，以及那些只提出軟件成本抱價的軟件賣主。另外，多樣性應(yīng)用也將會增加實施的成本。
可以說，CRM的諸如難以控制的意外成本、無止境的實施以及難稱完美的實施結(jié)果等“名聲”，某種程度上也拖累了CRM這三個字母。
3、考慮復(fù)雜性
分析家認(rèn)為另外一個問題是行業(yè)benchmarks 可能會引起誤導(dǎo)。例如，CRM項目成本的評估通常是基于每用戶的平均成本而得出的，并沒有考慮涉及到的復(fù)雜程度。但是，根據(jù)德勤咨詢的CRM實踐，一個CRM項目的復(fù)雜性是影響其成本的最重要因素。
比如，一個很復(fù)雜的CRM項目，會包括銷售、營銷和客戶服務(wù)過程以及大量的應(yīng)用客戶化工作；而一個簡單的項目可能只涉及到銷售和營銷過程，同時客戶化工作也很少。
德勤說，在作出了CRM項目的復(fù)雜性估計后，進行基于每用戶的成本估計將更為安全。以下的行業(yè)基準(zhǔn)可以作為大致的參考： 對于一個具有1000個用戶的高復(fù)雜項目來說，每用戶的成本是$50,000，而當(dāng)用戶數(shù)增加到5000人時，每用戶的成本將降低到$15,000左右。
而對一個中等復(fù)雜程度的項目來說，其每用戶成本的變動范圍大致是由500個用戶時的$30,000到5000個用戶時的$10,000左右。對一個低復(fù)雜程度的項目，其每用戶成本變動范圍則是從100個用戶時的$15,000 到5000個用戶時的$10,000。
4、激勵員工
一種諷刺的說法是，CIO能夠為CRM作出正確的預(yù)算，并比較順利成功實施，但最后卻發(fā)現(xiàn)只有很少員工實際在用它。
這也是許多分析家開始將員工激勵考慮進CRM項目的實施成本中的原因。一種通常的做法是堅持要員工登錄入新系統(tǒng)，否則將不付銷售傭金，這將會引起員工的抵觸情緒，而使公司沒有機會去驗證新系統(tǒng)的價值。
Columbus認(rèn)為：“激勵能使人更好的工作，或許更多激勵那些在新系統(tǒng)中所完成的銷售行為將是一個更好的方法?！彼€建議應(yīng)該使最好的銷售人員去擁
戴新系統(tǒng)，這樣其他員工會引以為例?！凹偃缢麄儼l(fā)現(xiàn)那個最好的銷售家伙在使用新的SFA系統(tǒng)，是因為他認(rèn)為那可以幫助他更好地銷售，毫無疑問，他們將緊緊跟上。”