案例：
本人作為項目經(jīng)理，負責一企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目。本來合同中對于承建方要完成的工作就是簡單羅列，是我自己據(jù)此制定的項目范圍說明書。對方是信息中心負責這個項目，信息中心主任兼任項目經(jīng)理。可是項目實施過程中，不斷有對方的財務(wù)部門、銷售部門直接來跟我提要求，而且都是針對自身部門的要求。甚至有些要求是相互矛盾的。雖然有范圍說明書，但畢竟是我自己根據(jù)合同條款制定的，對方以此為由表示他們提的要求全部合理。我對于這些要求，既不能簡單接受，又不能直接拒絕，明明是得心應(yīng)手的項目，現(xiàn)在弄得焦頭爛額。
如何在不同階段進行項目管理? 項目管理中的各種需求要如何應(yīng)對?
分析一：
1、 如何在不同階段進行項目管理?
每個階段的要達成的目標是什么?制定計劃，分配任務(wù)，誰需要做什么，何時完成，最后匯總。在項目初期可能更多的是文件方面，會議安排方面，團隊成員溝通，干系人要求匯總方面。。。
2、 項目管理中的各種需求要如何應(yīng)對?
評估現(xiàn)有公司的能力是否能夠滿足，如何滿足。
分析二：
啟動階段對干系人的管理工作不能疏忽，特別是哪些部門哪些人是會提出需求的，各方關(guān)系利益如何?做到心中有數(shù)。
個人認為在做需求收集的時候，開始應(yīng)是圍繞合同/投標文件進行需求調(diào)研和分析界定項目的大范圍，接下的需求逐步由外往里收，對于超出部分引導(dǎo)客戶進行后期規(guī)劃。內(nèi)部相互矛盾需求由對方PM進行溝通解決。
分析三：
1、 首先，你的項目范圍說明書需要經(jīng)過甲方的確認。
2、 項目管理不是乙方自己的，需要甲方的項目經(jīng)理與你一起進行管理，要協(xié)調(diào)甲方項目經(jīng)理發(fā)揮出他的作用。
3、 需求變更是常態(tài)，要通過變更流程進行控制。
分析四：
項目各個階段都有里程碑的，達到里程碑之后，就代表了項目階段性完成。
對于各方需求的，問題，對方也應(yīng)該有項目經(jīng)理吧，應(yīng)該讓對方將項目需求匯總到對方的項目經(jīng)理那邊。
這樣至少減輕了你的溝通成本，同時對于那些自相矛盾的需求，至少可以屏蔽一部分。
需求是否需要滿足，一個看合同，一個也要看公司層面是否可以接受。涉及到變更的，無論后續(xù)是否需要繼續(xù)做，都需要進行識別。工期的延誤，是由于變更引起的，則實施方不承擔延誤所帶來的風險。相關(guān)的成本是由誰來承擔，也可用通過溝通來確認。
分析五：
純理論，沒意義，來點狠的。
1、項目簽署階段，簽訂對賭條款。以XX及XX附件中約定的范圍為全部范圍。超項目范圍由對方全部承擔/雙方協(xié)同承擔，承擔比例為XX。
2、項目執(zhí)行階段，項目變更經(jīng)審核流程后，可以執(zhí)行，但應(yīng)增加懲罰性條款。
3、整體階段，因變更導(dǎo)致項目達不到目的，應(yīng)增加懲罰性條款。
4、書面文件留痕，經(jīng)第三方確認，雙方律師做見證。