障礙是阻止或妨礙進展的事物——任何類型的限制或界限。在項目管理中，障礙是項目經理獲得項目成功的一道坎。與以前相比，現(xiàn)在的項目經理面臨越來越多的障礙。
錯誤
阻礙項目成功的一個障礙源于對項目成功的定義。20世紀60年代是項目管理發(fā)展的早期，項目成功完全是根據對于技術指標的測量得出的：可交付產品完成或可交付產品沒有完成。20世紀70年代，該定義引入了時間、預算（成本）及質量3個要素，這3個要素也是項目管理公認的三重約束條件。而在20世紀80年代，項目成功的定義又進一步擴展，加入了客戶滿意度這個指標。20世紀90年代，項目成功還包含能夠維持組織的工作流及符合組織文化的概念。
阻礙項目成功的另一個障礙是項目日益增加的復雜性。項目經理不再僅靠自己的努力就能使項目獲得成功。同以前相比，項目間的糾纏更多、依賴性更強、關聯(lián)性也更強。項目實施的任務也變得越來越復雜，越來越多的戰(zhàn)略供應商、客戶及同盟甚至競爭者也參與進來了。項目可交付成果不再是某個客戶使用的單個產品，相反，項目交付各種系統(tǒng)滿足干系人的不同要求。
在對項目管理的理解上，員工與管理者之間的分歧加大也是阻礙項目成功的一個障礙。全球著名的企業(yè)管理大師湯姆·皮得斯說“所有的工作都是項目工作”，反映了項目是無處不在的。隨著越來越多的員工了解項目管理，明白組織中越來越多的工作是以項目為基礎的，他們就會對那些不能充分理解項目管理的管理者感到失望。
案例分析
詮釋阻礙的最佳案例恐怕就是歷史上最受關注的軟件失敗案例：美國聯(lián)邦調查局進行的虛擬案件文檔系統(tǒng)（Virtual Case File，VCF）項目。VCF項目的目的是使基于紙介質的辦公環(huán)境自動化，允許特工和情報分析人員共享調查信息，取代已經過時的自動化系統(tǒng)。但是FBI宣稱該項目的承包商提供的700000行的編碼中國故障很多，也不能滿足基本的目標，因此，聯(lián)邦調查局不得不取消了這個耗費1.7億美元的項目。
然而，很多其他的政府機構和獨立機構的報告顯示，F(xiàn)BI缺乏IT管理經驗和專門的技術，也應該對項目的失敗承擔一部分責任。具體來講，2005年美國司法部的一份令人震驚的81頁的審計報告指出了FBI致命的缺點，這些阻礙項目成功的障礙可以歸為3類：項目成功定義的擴展、項目復雜性的增加、對項目管理方法理解的分歧增大。
VCF項目擴展了項目成功的定義、項目的復雜性及項目的范圍，大大超過了FBI傳統(tǒng)數(shù)據庫類型的界限。項目涵蓋FBI幾乎所有地區(qū)，服務于56個地區(qū)的12400名特工，使用13000臺不能運行軟件調制戒掉器的計算機為400個衛(wèi)星服務。項目主管對項目管理知識了解很少，此外，他們還派遣了一名完全沒有IT項目管理經驗的人擔任VCF項目的項目經理。
危險信號
必須承認組織內至少需要幾名關鍵人員，他們擁有足夠的項目管理經驗并理解項目管理，能密切關注阻礙項目成功的障礙。VCF項目早期的預警來自開發(fā)團隊的一位成員，他對FBI的專業(yè)能力、承包商的管理經驗及這兩個組織的競爭力提出了質疑。2002年秋天，承包商的問題安全專家就向他的上級提出了反對意見，并將他的意見發(fā)表在了一家論