識別最根本的問題或目標需求，是整個項目管理工作第一個需要完成的步驟！
接手一個項目，你首先要弄清楚這個項目的目標是什么，項目背后有哪些隱藏的需求，然后再來組建一支項目團隊，進行項目分工和計劃等工作。因此，我們先應該從項目分析談起，而項目分析的首要工作就是弄清項目任務是什么。
這就好比打獵一樣，我們首先要清楚目標在哪里，然后才能采取行動。如果胡亂打一通，不僅會浪費了力氣，還可能打不著獵物，運氣不好的話還會傷了你的同伙。只有正確地理解了領導交代的項目任務，我們才不會把事情做錯，也才可以實現(xiàn)項目目標。
這個道理聽起來挺簡單，但在實踐中卻并不容易被人拿來即用。即使是訓練有素的華為人，也曾犯過類似的錯誤。
在華為公司創(chuàng)立初期，曾一度出現(xiàn)工作結果和預期目標不符合的問題，讓公司多次陷入危機。那時候，無論是計劃部門還是員工，都承受了很大的壓力。
公司不得不通過咨詢找出原因，在訪問了一些員工之后得知：大部分華為項目經理在領導分配任務后，竟然不清楚自己應該在什么時間執(zhí)行任務、什么時間完成、怎么去操作、具體完成到什么程度才算合格……這些人習慣于聽到任務以后，什么都不考慮，召集幾個員工就埋頭干起來，也不管自己理解的任務跟領導交代的任務是否一樣。
華為項目經理的這種工作態(tài)度值得提倡，也令人敬佩，這也是華為之所以能夠快速發(fā)展的原因之一。不過，這并不意味著他們是合格的項目管理者。合格的項目管理者應該按照領導的意圖做正確的事，而且是高效地做事。
不過，更多的人會把問題歸咎于上級領導，認為領導沒有把項目任務交代清楚。事實上，領導交代不清楚是一方面的原因，不過更主要的問題還在于自己。
一方面，可能是項目經理在接受任務時，沒有認真聽好、聽對項目任務，結果造成對項目任務的誤解。為了避免這種情況再次發(fā)生，當上級領導或客戶給項目經理交代項目任務時，項目經理一定要記錄有關任務的關鍵信息，偶爾還要記錄領導或客戶當時的情緒狀態(tài)，方便對任務的理解。
另一方面，有可能是領導確實遺漏了一些項目工作的信息，造成項目經理對項目工作的誤解。這個時候，項目經理就要第一時間向領導進行確認，了解項目工作的真正訴求。如果項目經理在工作任務安排給項目成員以后，或者在項目工作執(zhí)行期間才找領導或客戶確認，就會做很多的無用功。這樣做的結果即耽誤了項目工期，也給領導或客戶留下了不好的印象。
據(jù)筆者的觀察來看，現(xiàn)在很多項目經理在這一方面的意識還是比較弱的，這也造成了不少項目團隊總是返工、返工、再返工。于是，領導就會抱怨：“這個項目經理的領導能力真差?！表椖砍蓡T也不會閑著，他們也會抱怨：“為什么每天早出晚歸。廢寢忘食地工作，做完以后才被告知做的工作都是沒用的。這本來就是項目經理沒弄清楚，是他的責任，憑什么這個黑鍋要我們來背？”
可見，沒有目標的行動都是徒勞無功的。由此，管理之父彼得·德魯克的親傳弟子詹文明顯示才感慨道：“他們忙，忙對了地方嗎？我們先要確定他們忙的是不是正確的事。”所以，你應該弄清楚自己應該做什么，這樣才能夠清楚自己的目標。明確了目標之后再采取具體的行動，才不會像無頭蒼蠅一樣，飛到哪里是哪里。
根據(jù)筆者的項目管理經驗，筆者覺得項目經理在接手一個項目任務以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“這個項目的具體目標是什么”等問題。項目任務的目標明確了，項目成員才能有正確的工作方向，整個項目團隊就少走彎路，自然也能更快速地完成項目任務。
所以，目標是指引組織成員努力的方向，如果搞不清組織的目標，執(zhí)
行力越強，就在錯誤的方向上走得越遠。明確自己應該做什么，才是開展所有工作的前提。