各大企業(yè), 無論是像海爾這樣的國企精英, 還是像伊萊克斯、西門子這樣的外企，都將培養(yǎng)高素質(zhì)的研發(fā)項目經(jīng)理作為企業(yè)研發(fā)管理的核心工作。在企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)過程中，項目經(jīng)理(或稱項目負責人)是一個不可或缺的角色。
管理學上，對于項目經(jīng)理的定義不盡相同，但本質(zhì)上基本一致。一般來說，項目經(jīng)理是項目組的組織者與決策者，領導項目組成員向項目的目標努力并相應開展項目組活動，同時對項目組的內(nèi)部事務有一定的決策權(quán)力。在研發(fā)項目進行中，能否圓滿的完成項目目標，關鍵在于人員，而不是程序和技術(shù)。當技術(shù)創(chuàng)新日益得到人們的重視時，產(chǎn)品中研發(fā)中的人本因素也變得越來越重要。程序和技術(shù)只不過是協(xié)助人員工作的工具。他們是產(chǎn)品研發(fā)項目的核心人物，也是項目成功的關鍵。
一、研發(fā)項目經(jīng)理與領導
在組織架構(gòu)中，還有另外一個類似的職位是領導(本文的領導指的是部門行政職位上的領導)。斯蒂芬?羅賓斯給領導職能的定義是：“每個組織都包含人。于是，指導和協(xié)調(diào)這些人就成為管理工作，這就是管理的領導(Leading)功能。當管理者激勵下屬，指導別人的活動選擇最有效的溝通渠道，或解決成員之間的沖突時，他們就卷入了領導工作”。也就是說，當管理者擁有對下屬的領導(Leading)職能時，他就成為這些下屬的領導(Leader)。
作為擁有領導職能職權(quán)的領導和研發(fā)項目經(jīng)理有一定的相同之處，具體表現(xiàn)在：
1、 都是管理中組織機構(gòu)的組成部分。
2、 都有一定的決策權(quán)力。
3、 都負有與權(quán)力對應的領導成員開展活動，并引導成員向目標努力的義務。
但研發(fā)項目經(jīng)理雖然具有某些領導職能，但并不等同于領導。
1、目標不同。研發(fā)項目經(jīng)理的目標是領導成員為實現(xiàn)某一個具體的研發(fā)項目而努力，所有的計劃、組織、領導、控制都圍繞研發(fā)項目開展;而領導的目標則是領導部門成員，保證部門的職能與企業(yè)的目標達到一致。
2、管理性質(zhì)不同。研發(fā)項目經(jīng)理是屬于研發(fā)管理中項目管理者，所有管理活動都以項目為前提;領導則是組織機構(gòu)管理層次中的成員，偏重于行政管理，擁有監(jiān)督項目進度的權(quán)力，可以撤換項目經(jīng)理，一般不能直接干涉項目的進行。
3、 技能要求不同。在管理者的幾個基本技能要求中，研發(fā)項目經(jīng)理重要的是技術(shù)技能，必須有專業(yè)的技術(shù)能力，才能更好地對項目進程進行管理和決策。而領導更重要的是人際技能及概念技能，并不十分需要很強的專業(yè)技能，因為領導的本質(zhì)是領導他人并通過他人來實現(xiàn)組織目標。
4、職位穩(wěn)定性不同。研發(fā)項目經(jīng)理職位隨項目的開展而產(chǎn)生，也隨著項目的完成而消失。而領導則是相對穩(wěn)定的，不受項目的影響。
5、所領導的下屬不同。研發(fā)項目經(jīng)理領導的下屬是從各個相關部門抽調(diào)而來，并不一定是本部門的員工。同時下屬也不是固定不變的，各個部門的人員根據(jù)項目內(nèi)容的特點而集中，不同的項目由不同的人員構(gòu)成。對于部門領導而言，下屬則有一定的穩(wěn)定性。
研發(fā)項目經(jīng)理和領導是一個完全不相同的概念?？梢杂靡粋€比喻來說明他們之間的關系：研發(fā)項目經(jīng)理相當于運動場上的教練。他不僅是場上的指揮，而且是訓練比賽戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的策劃者，教練需要精通業(yè)務、知己知彼方能百戰(zhàn)不怡。領導則相當于球隊的管理者，他們關心投資的效益，他們有權(quán)罷免教練，但是無權(quán)干預教練的工作。
然而，許多的企業(yè)往往忽略了他們之間的不同，在諸多的產(chǎn)品研發(fā)項目中，領導也是項目經(jīng)理。本人曾在多家企業(yè)中從事產(chǎn)品研發(fā)工作，對此有深切的體會：對于一的項目，項目經(jīng)理是本科室的科長;重要