關(guān)注流程，實(shí)施流程戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)、實(shí)施、控制不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)和發(fā)展的過程。中國越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，企業(yè)管理必須有一套切實(shí)可行的流程，靠人治的方法把企業(yè)做大、做強(qiáng)的可能性很小。
執(zhí)行力是影響流程管理的關(guān)鍵因素。執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)對員工而言：執(zhí)行力意味著按質(zhì)按量按時(shí)地完成自己的工作任務(wù);對組織而言：執(zhí)行力意味著每一個(gè)環(huán)節(jié)都要做到位。如何實(shí)現(xiàn)很強(qiáng)的執(zhí)行力?
1、流程設(shè)計(jì)
企業(yè)要想具備競爭力，首先要有合理的流程，其次要有流程執(zhí)行的能力。如果沒有合理的流程，企業(yè)做到一定規(guī)模后，必然會出現(xiàn)管理混亂、規(guī)模利潤逐漸降低的現(xiàn)象。而如果企業(yè)有了合理的流程卻得不到有效執(zhí)行，那么，流程不但不能為企業(yè)帶來效率和效益，還會成為員工工作效率的障礙，這就是為什么很多企業(yè)上了流程，卻沒有取得效果的原因。
公司流程審計(jì)流程制訂、執(zhí)行、監(jiān)督是一個(gè)閉環(huán)管理圈。一些公司流程執(zhí)行得比較差，也與沒有人監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)，可以說沒有流程審計(jì)，流程就得不到好的執(zhí)行。一談到審計(jì)，往往人們會想到財(cái)務(wù)審計(jì)，但不知道流程也要審計(jì)。
在企業(yè)中，過程審計(jì)人員的職責(zé)就是負(fù)責(zé)流程培訓(xùn)與監(jiān)督執(zhí)行，通過周期性的、特定事件的過程審計(jì)，檢查流程執(zhí)行的情況：哪些流程、部門執(zhí)行得好?哪些執(zhí)行得差?好與差的原因是什么?是執(zhí)行人員不熟悉流程?還是執(zhí)行人員不愿意執(zhí)行?還是流程本身有問題?要把這些審計(jì)的結(jié)果在由公司高層參加的例會上暴露出來。流程審計(jì)，就象人大的執(zhí)法檢查，審計(jì)到位才能保證執(zhí)行到位。
2、管理支持
流程建立之時(shí)，是企業(yè)各職能部門、崗位工作職責(zé)的再分配，是各角色接口關(guān)系的再明確，也是權(quán)力的再分配過程。在一些關(guān)鍵職責(zé)分配上，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不點(diǎn)頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結(jié)果;在新的流程推行時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在一些關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行表態(tài)。深圳華為技術(shù)在引進(jìn)IPD、ISC等管理變革時(shí)，CEO任正非總會在合適的關(guān)鍵點(diǎn)上講話，如在IPD流程優(yōu)化項(xiàng)目啟動會上、試點(diǎn)啟動會上所做出的講話，成了許多企業(yè)在進(jìn)行流程變革時(shí)爭相傳看的法寶。
3、IT系統(tǒng)
制度是需要電子系統(tǒng)來固化的，制度單獨(dú)依靠人來監(jiān)督執(zhí)行，在某種程度上都會打折扣，所以一些優(yōu)秀的企業(yè)對實(shí)踐檢驗(yàn)過的流程都是靠電子信息系統(tǒng)來固化。
中國人特別愛講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統(tǒng)是沒有情面可講的，做了第一步，第二步?jīng)]有執(zhí)行，第三步的權(quán)限是不會開放的，所以想在流程中跳過去或者繞道走都是不可行的。
再加上目前IT系統(tǒng)的技術(shù)發(fā)展，各系統(tǒng)之間的整合也越來越變得非常成熟，完全給企業(yè)系統(tǒng)集成管理成為可能。
4、人力資源因素
人力資源因素方面主要是全員的參與。企業(yè)流程建設(shè)工作是流程部門和業(yè)務(wù)部門共同的工作，而不僅僅是流程管理部門的事情。針對業(yè)務(wù)部門人員，其中一個(gè)職責(zé)是參與公司業(yè)務(wù)流程建設(shè)工作。
流程管理部門在流程建設(shè)工作中更多是組織和管理工作，由這個(gè)部門來組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行流程建立和優(yōu)化。而一些企業(yè)認(rèn)為流程建立與優(yōu)化就是流程部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，流程管理部門把流程建立好了，我們業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行就可以了。這種建立流程的方式會導(dǎo)致以下結(jié)果的出現(xiàn)：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業(yè)務(wù)工作相距太遠(yuǎn)，可執(zhí)行性差;二是由于業(yè)務(wù)部門沒有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時(shí)抵觸情緒較大;三是
由于沒有參與過程，給流程培訓(xùn)帶來壓力較大。
對中國企業(yè)來說，通過構(gòu)筑流程管理的基礎(chǔ)平臺，并在此平臺上運(yùn)行先進(jìn)的管理方法，對每個(gè)管理系統(tǒng)系統(tǒng)進(jìn)行有效的整合，才能真正提高企業(yè)的執(zhí)行力。