在軟件行業(yè)，我們提供產(chǎn)品給顧客，標(biāo)榜我們對質(zhì)量的承諾，甚至打著過程成熟度的認(rèn)證的旗號。但是真正起作用的是用戶對產(chǎn)品的印象。如果用戶需要忍受經(jīng)常的死機(jī)、煩人的bug，或者軟件很難用，那么我們的質(zhì)量是個脆弱的東西。我們貼著ISO、CMM或6個西格瑪?shù)臉?biāo)記并不會讓我們好過點。那么怎樣的組織才是個質(zhì)量組織?軟件行業(yè)中的豐田是怎樣的呢?
一、瘋狂的過程
我們都希望為我們的用戶制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。通常，我們嘗試通過改進(jìn)我們的流程來提高產(chǎn)品質(zhì)量。表面上看起來，過程改進(jìn)確實需要提倡，畢竟，我們怎樣做一樣事情對最終結(jié)果會有重大的影響。但是，在我們多年研究的很多項目中，我和我的同事Jim Coplien發(fā)現(xiàn)一個組織的流程不很好地反映它的總體效力。隨著我們的進(jìn)一步研究，我們發(fā)現(xiàn)幾個原因。
其中一個原因是，很多流程沒有真正產(chǎn)生它們預(yù)期的好處。流程可能需要過多的成本，從而削減了它們的好處，或者真正的結(jié)果與計劃想要的不一樣。因此，人們通常偷偷繞開流程以便完成他們的工作。
另外一個原因是，組織認(rèn)可流程和流程應(yīng)該達(dá)到的目的，但是對于組織來說存在更加重要的目標(biāo)。你可能有質(zhì)量流程，但是當(dāng)進(jìn)度受緊時，進(jìn)度勝利了，質(zhì)量流程被扔出了窗外。簡而言之，我們的行動受到很多動機(jī)的驅(qū)動。這些動機(jī)形成我們的流程 – 那些我們真正執(zhí)行的流程。這些動機(jī)比流程要穩(wěn)定，因為這些動機(jī)來源于組織的價值。實際上，這些價值在組織的核心位置，并驅(qū)動組織的大部分集體行為。這對于質(zhì)量而言更加正確。
二、發(fā)現(xiàn)價值
定義個人的價值是很容易的 – 它們是我們覺得對自己是最重要的原則。例如，我們的個人價值可能包括誠實、幫助別人、做好自己的工作。組織的價值類似于個人價值 – 它們是這個企業(yè)作為整體考慮的最重要的原則。
每個企業(yè)都有一個文化，而價值是文化背后的驅(qū)動力量。“文化”這個詞會勾起我們一副婆羅洲叢林中的土著的圖畫。我們想象他們的藥師、他們的典禮、他們的咒語，還有他們的民間傳說。他們有自己的符號、信仰、神、懲罰制度。全世界的企業(yè)的文化也是類似的。在我們自己的組織中，我們有自己認(rèn)為最強(qiáng)的人。我們有自己的典禮 – 我們把它叫做“流程”。我們的語言充斥者自己的術(shù)語和縮略詞，這些都是我們的文化的標(biāo)記。我們的文化創(chuàng)造出角色和溝通方式，并建立懲罰制度。
企業(yè)的價值很難被找出來。有些組織僅僅把它抓住而不愿意分享。而有些則沒有意識到自己的價值是什么。但是有一些方法洞悉組織的價值。
其中一種方法是看組織給予哪些人獎勵。你是否因為建造高質(zhì)量的軟件而得到獎勵?如果有，你是幸運(yùn)的，因為你的組織很可能認(rèn)為質(zhì)量是非常重要的。另一方面，你可能因為軟件完成得快而得到獎勵，忽略了它的質(zhì)量。
有時候，價值是很奇怪的。我研究的一個企業(yè)，我看到人們處理緊急關(guān)鍵的問題會得到大的獎勵。這創(chuàng)建了一種鼓勵出現(xiàn)緊急危機(jī)的文化，這樣，人們能成為英雄。當(dāng)我問及這個問題時，架構(gòu)主管說，“是的，我們像汽車跑在汽油上一樣對待危機(jī)?！痹谶@個組織，質(zhì)量不是一個核心價值，實際上，它獎勵一些會導(dǎo)致低質(zhì)量的行為。
價值還體現(xiàn)在人們扮演的角色、這些角色之間的溝通類型。尤其能從質(zhì)量和溝通的質(zhì)量看出來。它們展示給我們看那些角色是重要的，由組織的文化暗中指定了。我們從研究的組織中發(fā)現(xiàn)模式。這些模式形成了動態(tài)組成的軟件項目組的語言模式。這里有一些模式是跟質(zhì)量和價值尤其相關(guān)的。這些模式是從Organizational Patterns of Agile Software Development這本書選出