隨著假期的結(jié)束，周松也從老家回到深圳向客戶報到，周松在2010年6月開始擔(dān)任某房地產(chǎn)企業(yè)ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)與客戶方緊密合作，經(jīng)過7個月的奮戰(zhàn)，終于在2011年的春節(jié)之前完成了ERP--運(yùn)營管理系統(tǒng)部分的試點(diǎn)項(xiàng)目上線工作;試點(diǎn)項(xiàng)目的里程碑，可以幫助進(jìn)行ERP系統(tǒng)展開大規(guī)模推廣，早日達(dá)到ERP應(yīng)用的效果。但沒有想到，周松到達(dá)客戶現(xiàn)場之后，就聽到了客戶方系統(tǒng)關(guān)鍵用戶離職的消息，試點(diǎn)項(xiàng)目面臨著停擺或是重頭再來的風(fēng)險。
原來本次客戶方的ERP項(xiàng)目實(shí)施是分期進(jìn)行的，第一期的核心就是在運(yùn)營管理系統(tǒng)(包括成本、計(jì)劃、采購招投標(biāo))，項(xiàng)目經(jīng)理是由客戶方工程管理部的總經(jīng)理程總擔(dān)任，但程總由于平時工作太忙，對于項(xiàng)目實(shí)施的工作主要還是交由工程管理部的賈經(jīng)理來完成，也是周松在項(xiàng)目實(shí)施過程中的協(xié)調(diào)人，同樣也是該項(xiàng)目的關(guān)鍵用戶。因?yàn)閭€人發(fā)展原因，賈經(jīng)理在春節(jié)之后就向公司提出了辭職，并且因?yàn)榕c公司也鬧了一些矛盾，春節(jié)前提出辭職之后，就向公司請了一個月的病假，估計(jì)是再也不會在公司出現(xiàn)了，同樣受到賈經(jīng)理離職的影響，原本工程管理部的兩位員工也一并提出了離職，據(jù)稱是跟著賈經(jīng)理一塊走了，不幸的就是這三位都是ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的成員，也是ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵用戶，現(xiàn)在三位離職，周松的項(xiàng)目就面臨著重頭再來的巨大風(fēng)險了。
客戶方高層也認(rèn)識到了人員流失對ERP項(xiàng)目存在的巨大風(fēng)險，一邊緊急協(xié)調(diào)人員重新進(jìn)入項(xiàng)目小組，一邊也要求周松再重新對新人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時程總也對該項(xiàng)目投入了更多的關(guān)注，但這一切都只是項(xiàng)目的補(bǔ)救措施。由于之前賈經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)參與了項(xiàng)目的業(yè)務(wù)調(diào)研、流程分析、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編制、需求收集與功能驗(yàn)證等工作，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也形成了一定程度上的協(xié)作默契，而現(xiàn)在新人員的加入，意味著許多內(nèi)容都得重新熟悉，而新人員可能由于業(yè)務(wù)不熟悉導(dǎo)致有新想法，而這些新想法會為系統(tǒng)帶來新的思路與需求，項(xiàng)目范圍、成本與進(jìn)度的變更也就不可避免了。而更深層次的原因是，新進(jìn)人員對企業(yè)的運(yùn)營管理體系并不熟悉，這意味著在系統(tǒng)上線之后，關(guān)鍵用戶能否承擔(dān)ERP系統(tǒng)的知識傳遞職責(zé)還是一個未知數(shù)。
案例分析：
關(guān)鍵用戶(Key User)是ERP項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的成員之一，是單位內(nèi)部精通各自業(yè)務(wù)流程的人員。在整個項(xiàng)目實(shí)施過程中，關(guān)鍵用戶配合實(shí)施顧問一起完成業(yè)務(wù)調(diào)研、差異分析、客戶化定制、主數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、編寫文檔等重要工作，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)最終用戶和實(shí)施顧問之間關(guān)系，使系統(tǒng)功能達(dá)到最優(yōu)化以滿足業(yè)務(wù)需要。系統(tǒng)上線后，關(guān)鍵用戶還要承擔(dān)主數(shù)據(jù)維護(hù)、后續(xù)培訓(xùn)、輔導(dǎo)其他最終用戶完成相應(yīng)的系統(tǒng)操作。
盡管關(guān)鍵用戶既不是ERP實(shí)施技術(shù)層面的管理者，也沒有扮演實(shí)施咨詢顧問的角色，但他們是實(shí)施顧問和企業(yè)之間的關(guān)鍵性橋梁以及企業(yè)上下級、部門領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)更高層之間的橋梁。
我們在過去一直強(qiáng)調(diào)的是ERP項(xiàng)目的“一把手”作用，但并不代表有了“一把手”之后，ERP項(xiàng)目就可以一手撐天了，畢竟ERP系統(tǒng)還是需要落地應(yīng)用的，而關(guān)鍵用戶就承擔(dān)起了該工作，我們也可以把ERP項(xiàng)目中的關(guān)鍵用戶定義為項(xiàng)目成功的“磐石”，沒有了關(guān)鍵用戶，也就沒有ERP項(xiàng)目成功的這一天。
從上面的案例來看，ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵用戶在項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵時刻(ERP系統(tǒng)上線)離職，對于ERP項(xiàng)目的打擊是毀滅性的，面對問題我們需要積極去應(yīng)對解決，但我們能否有更多的反思，那就是如何選拔培養(yǎng)ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵用戶呢?我認(rèn)為可以從以下幾個層面展開思考：
1、 關(guān)鍵用戶的選擇標(biāo)準(zhǔn)：風(fēng)險的識別越早越好，“選對人，做對事”，對于關(guān)鍵用