溝通失敗有很多原因，每個項目經(jīng)理都必須熟悉這些原因、了解其中的行為、并且有責任避免溝通失敗的發(fā)生。在一些團隊中，會產(chǎn)生失敗的溝通、失敗的項目是因為團隊經(jīng)理本身的壞習慣行為或者他本人容忍組員有些行為，而這些行為和壞習慣無意中會導致溝通的失敗。直到某一天，上層介入并把項目失敗的原因定格為隱性的溝通失敗的原因，才會發(fā)現(xiàn)這些導致失敗溝通的壞習慣。下面列出一些項目經(jīng)理常見的溝通壞習慣并給出了一些建議：
1. 假設(Assumption)：
當你來到某個組員的桌子旁邊并問他為什么還沒有發(fā)那份重要的E-mail的時候，你已經(jīng)假設：a) 他知道他應該要發(fā)；b) 他知道什么時候他應該要發(fā)；c) 他理解應該要發(fā)什么內(nèi)容； d) 他知道他發(fā)了以后要通知你。在你質(zhì)問這個組員為何沒有發(fā)那份E-mail之前，如果是良好的溝通你首先應該澄清這些假設：“小王，那封E-mail你發(fā)了嗎？”“哪封？”“小王，記得昨天我們在大廳談論的事情然后你確認你會做這個事情的嗎？”“哦，是的，我剛剛在一分鐘之前發(fā)了?！绷己玫臏贤晳T需要首先澄清對溝通關鍵點的假設，比如上次溝通時間地點內(nèi)容，以及再次和對方確認期限等。
2. 缺乏澄清(Lack of clarity)：
你自己已經(jīng)理解的東西并不能代表對方就能馬上理解，或完全透徹的理解，認知需要建立在實踐基礎上，并且需要一個過程。比如你已經(jīng)研究了一份文檔一個禮拜，然后和一個組員去講里面的東西，組員不大可能理解你所要表達的東西。因此，失敗的溝通往往想當然的認為對方應該會很容易理解自己的意思。良好的溝通習慣是首先注意到這個認知的差異，注意在溝通中把自己的意思分段、慢慢的、淺顯的表達給對方，或者利用示意圖進行闡述，理解了第一段再進入第二段，直到對方粗略的理解了你要表達的大概意思為止。
3. 沒有傾聽(Not listening)：
不善于傾聽是一個壞的溝通習慣，你往往比較喜歡講話，或者喜歡聽自己的意見，或者假裝傾聽，其實根本不想聽對方在講什么，而在準備下句話如何駁倒對方的話！良好的溝通習慣是善于傾聽，給對方雙向溝通的機會，而不是不讓對方發(fā)言，有時候組員不是不想講項目中的問題，而且沒機會講。你應該真正的傾聽，而不是心不在焉，對方和你講問題，你一邊在低頭看電子郵件，等于是和對方講：“你現(xiàn)在和我談論的問題對我根本不重要”，這樣下次對方就不會把問題反饋給你了。這其中的關鍵點是：作為項目經(jīng)理，你必須承認和意識到這樣一種可能性，那就是有些重要的問題可能別人知道了，而你不知道，你的目標不是把你的意志強加給組員，而是實現(xiàn)整個項目的成功。
4. 下命令(Order)：
下令式的溝通不是溝通，比沒有傾聽更糟糕，根本不給屬下質(zhì)疑或提問的機會，或者你的表情和神態(tài)表現(xiàn)的讓屬下以為：“我如果提問肯定被認為是愚蠢的?！边@種命令的做法完全違反了溝通模型，根本無有益與屬下對溝通內(nèi)容的理解和認同，其結果只能讓屬下無所適從的就去做事了。即使屬下明白工作內(nèi)容，對下命令的做法也會產(chǎn)生抵觸情緒，因為不是很服氣；要讓員工佩服，除了需要豐富的資歷和技術和能力以外，還需要誠信和人格魅力，所謂用人的關鍵是育人，用人之長，容人之短，用人不疑，疑人不用， 其關鍵是要有容人和培養(yǎng)下屬的胸懷，給下屬不遺余力的幫助其成長，而不要害怕被取代，在信任的前提下放權和育人，這樣才會收到最佳的溝通效果。從技術角度來說，如果項目經(jīng)理技術不精通、資歷不豐富、業(yè)務不熟悉的情況下，沒有convince下屬卻用職位來壓人，這種下命令的做法員工忍得了一時，忍不了長久。從管理角度來說，項目經(jīng)理的主要工作不是下