“欲造物，先造人！”一個(gè)項(xiàng)目的成功或失敗，其首要關(guān)鍵因素是人。項(xiàng)目成員是否能夠步調(diào)一致，是否能夠積極主動(dòng)的朝著同一目標(biāo)前進(jìn)便成為項(xiàng)目順利開(kāi)展直至最終完成的基本前提。
通常員工表現(xiàn)不佳，有來(lái)自員工內(nèi)在思想的原因，也有來(lái)自其它多方面外在環(huán)境的原因。其中后者有更多的因素，影響面更大。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理必須努力幫助員工創(chuàng)造更好的環(huán)境，包括工作場(chǎng)地、設(shè)施工具甚至生活條件等硬件環(huán)境，同時(shí)也包括項(xiàng)目總目標(biāo)、項(xiàng)目制度以及工作氛圍等軟件環(huán)境。這其中，硬件環(huán)境條件由于項(xiàng)目自身的性質(zhì)難以進(jìn)行本質(zhì)性改善。因此項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把軟件環(huán)境的改善作為調(diào)動(dòng)員工積極性的重點(diǎn)。
1、建立共同的目標(biāo)
項(xiàng)目總目標(biāo)是項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組織成員共同建立起來(lái)的，融項(xiàng)目目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)于一體的，項(xiàng)目組織成員們努力要追求的目標(biāo)。有了這樣一個(gè)目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。只有項(xiàng)目組織成員在思想意識(shí)上高度統(tǒng)一沒(méi)有分歧，才能確保項(xiàng)目的措施從上之下具體貫徹落實(shí)，保證項(xiàng)目?jī)?nèi)部個(gè)體力量與目標(biāo)方向相同，避免“內(nèi)耗”現(xiàn)象，大大提高生產(chǎn)效率。
2、讓員工說(shuō)該怎么辦
首先，安排工作時(shí)讓員工了解事情的背景和原因。我們通常認(rèn)為由于高一級(jí)的管理者更加廣泛的接觸以及其所處的職位高而相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、考慮的問(wèn)題都更為重要。所以上級(jí)對(duì)下級(jí)布置任務(wù)時(shí)，上級(jí)只需說(shuō)明要求，而下級(jí)一般必須遵照?qǐng)?zhí)行。但如果員工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照項(xiàng)目經(jīng)理的表面意圖去工作，不敢也不愿越雷池一步。執(zhí)行過(guò)程中遇到的任何特例問(wèn)題，他都要向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，因?yàn)樗恢涝鯓犹幚硪约叭绾翁幚硎钦_的。
在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，遇到意外情況，讓員工提出解決方案。管理級(jí)別高并不意味全能。在專業(yè)問(wèn)題上，專業(yè)技術(shù)員工可能提出更加合理化的方案。不同的管理級(jí)別只能代表不同范圍團(tuán)體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項(xiàng)目經(jīng)理審批絕不意味他領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理。相反，是用他的專業(yè)角度彌補(bǔ)項(xiàng)目經(jīng)理的不足。
讓員工了解事情的背景和原因，并且在特例情況下讓員工說(shuō)怎么辦不僅能夠提高工作效率，使決策更加合理化。更重要的是培養(yǎng)員工的思考習(xí)慣，激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)員工在團(tuán)隊(duì)中的主人翁精神。
3、布置任務(wù)時(shí)明確要求
項(xiàng)目管理者經(jīng)常會(huì)向項(xiàng)目組織成員下達(dá)工作安排。在安排時(shí)，盡量明確任務(wù)的詳細(xì)要求、責(zé)任人、完成時(shí)間。如果一項(xiàng)工作涉及多人，還需明確各人的分工或者主要的負(fù)責(zé)人。
明確的要求可以避免員工之間的責(zé)任推委，極大的淡化了可能出現(xiàn)的管理矛盾。并且在目標(biāo)考核中，明確的要求是考核的前提條件。
4、“Push精神”
任何“目標(biāo)管理”都不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，我們通常將項(xiàng)目目標(biāo)在時(shí)間坐標(biāo)上量化成諸多子項(xiàng)目或是任務(wù)。但無(wú)論這種量化分割多么詳細(xì)、多么具體。目標(biāo)都不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。把劃分好的任務(wù)扔給員工，只知道等待結(jié)果的“耍手掌柜式”的管理是項(xiàng)目經(jīng)理要極力避免的管理方式。
任務(wù)下發(fā)后，要經(jīng)常詢問(wèn)員工的執(zhí)行情況，進(jìn)度情況。一方面，根據(jù)執(zhí)行具體問(wèn)題及時(shí)調(diào)整原任務(wù)中不合理的要求；另一方面，對(duì)于員工已經(jīng)完成的部分要給予肯定，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力完成后續(xù)工作。對(duì)于員工在工作遇到的問(wèn)題和困難給予有力的幫助。要讓員工時(shí)刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作在上一級(jí)管理者心目中很重要。從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情。
5、肯定、贊揚(yáng)你的員工
有的管理者認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)在下屬面前一定要威嚴(yán)，這樣說(shuō)話才有威攝力。而下屬有問(wèn)題也不敢或不愿向領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)。如果項(xiàng)目經(jīng)理和員工之間形成這樣的對(duì)峙關(guān)系，工作的開(kāi)展將會(huì)變得事倍功半。長(zhǎng)此以往，員工還可