會對沖突表現(xiàn)回避。
在真實(shí)的工作環(huán)境里，員工是這三種的結(jié)合體，只是比重不同，而究竟哪一種是最重要的需求，是需要管理者去挖掘的。也就是說，需求有很多種，主要需求卻只有一兩種，找到需求、了解需求，是實(shí)現(xiàn)激勵的第一步。
激勵可以分為內(nèi)在和外在兩種，外在的比如獎狀、獎品、名譽(yù)等，內(nèi)在的主要是上面分析的這些內(nèi)在需求，比如渴望、喜歡、成就等。管理者需要先把員工的需求歸類，看看這種需求是內(nèi)在激勵就能滿足的，還是說必須有外在激勵，一般來說，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)在激勵為根本、多樣性地滿足外在機(jī)制，就是比較穩(wěn)妥地做法。
找到需求在一定程度上就是管理期望，只有充分了解需求和期望，才能設(shè)計出有效的“激勵機(jī)制”。員工為什么會產(chǎn)生這樣的需求，怎樣可以幫助他實(shí)現(xiàn)需求、讓他獲得滿足，從而對工作產(chǎn)生粘性、依賴、甚至上癮的感覺，這也是管理者從內(nèi)在了解員工的機(jī)會。
3 避免為了激勵員工，而給管理挖坑
了解需求和設(shè)計激勵，他們的目的都不是激勵本身，而是實(shí)現(xiàn)成就。只是簡單地了解需求不能起到激勵的作用，激勵是挖掘需求、幫助實(shí)現(xiàn)的過程。所以，設(shè)計激勵的前提是實(shí)現(xiàn)的“可能性”。
開篇用一大段講了《王者榮耀》的設(shè)計機(jī)制，它其實(shí)非常有啟發(fā)性，對待用戶，降低進(jìn)入游戲和獲得成就的門檻就是在激勵用戶繼續(xù)玩下去，而對待員工，降低他們成功的門檻就是幫助他們實(shí)現(xiàn)需求的方式，也是為“成功的可能性”鋪路。
道理是這樣，但總有企業(yè)為了給員工激勵而給管理挖坑?？匆粋€案例。
一家公司收入首次突破1個億。老板特別興奮，宣布第二年的業(yè)績目標(biāo)是3個億，還公布了包括巨額獎金、環(huán)球旅行、送房送車等在內(nèi)的激勵方案，結(jié)果沒人響應(yīng)。這是為什么呢？
著名心理學(xué)家弗魯姆認(rèn)為：對重賞的“渴望度”并不構(gòu)成激勵。只有渴望度和可能性相乘，才真正構(gòu)成激勵。
簡單點(diǎn)說，員工們不回應(yīng)是因?yàn)樗麄冇X得實(shí)現(xiàn)的可能性很小，所以就算激勵方案很誘人，但是實(shí)現(xiàn)不了，難道要員工“猴子撈月”嗎？所以，這種可能性過小的激勵方案，不會起到激勵作用。
這就是為了激勵員工，給管理挖了坑的做法。試想一下，作為員工，面對這樣的激勵方案，會調(diào)動內(nèi)在驅(qū)動力全力配合嗎，不會的話，會不會因此認(rèn)為老板不實(shí)在、愛畫大餅?zāi)?？這不僅不是激勵，還可能起反作用。
所以，弗魯姆認(rèn)為，公司制定的激勵方案的目標(biāo)應(yīng)該把“可能性”排第一。也就是人們常說的“跳一跳就能夠得著”的那種。如果大家怎么跳都完成不了，這種目標(biāo)只會增加工作壓力，而起不到激勵的作用。
除此之外，“要把員工的獎勵和公司績效清晰關(guān)聯(lián)起來，才能有激勵的效果。” 弗魯姆提醒管理者千萬不要說“大家好好干，我不會虧待大家”這種話，因?yàn)檫@樣，激勵和績效的關(guān)聯(lián)性太過模糊，很難有激勵效果。
還有些老板總想著放大招，該刺激員工、給予獎勵的時候搞起“拖延”，想著年底再給個大獎勵，員工可能沒有感受到老板的激勵、就耗光了耐性。所以千萬不要憋大招，到年底再給某個員工發(fā)個大獎，可能得不償失。
除了“可能性過低”、“年底放大招”，還有哪些坑呢？比如“激勵就是多給錢”，到底對不對呢？
清華大學(xué)的寧向東教授在得到訂閱專欄給出了自己的理解：這句話“忽略了員工的深層次需求，把激勵機(jī)制簡單化了。首先，物質(zhì)激勵制度有一定的局限性，容易讓員工有剝奪感。其次，上