有發(fā)展空間就可以隨時提出來，公司會根據(jù)他的要求盡量在內(nèi)部調(diào)換，好把他安排到他心儀的崗位上去。
兩項措施實行后，效果相當明顯，骨干員工特別是管理崗位的骨干員工流動性基本保持在了公司能夠容忍的范圍內(nèi)，也因此公司的日常運作沒受到影響。
選好中層干部
從普通員工中選拔中層干部，最開始我的原則是挑選能力最強的。
根據(jù)經(jīng)驗教訓我覺得：干部的選拔，百分之三十看能力，百分之七十看責任心。一個人個人能力再強，如果沒有責任心，不能從全局考慮問題，不能照顧他人及集體利益，那他也不能勝任管理崗位。一個人個人能力不是很強，但有責任心，能夠容人，能夠吃虧，那他就具備了成為管理人才的基本素質(zhì)。
一個好的領導手底下應該人才輩出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比領導強，這才能體現(xiàn)他的領導才能。其實作為管理者，吃虧是福，應將利益盡量讓給屬下。如果打仗時指揮員每次沖鋒時在最后，撤退時最先跑，他怎能指望士兵繼續(xù)為他賣命打仗？
從老員工中選拔部門主管
公司里幾乎所有部門都有部門經(jīng)理或主管，除了電話銷售部，這主要是因為電話銷售部里的幾個業(yè)務員基本上是同時進入公司的，大家業(yè)務能力都很強，誰也不服誰，所以為避免不必要的爭端，一直沒有指派誰做部門經(jīng)理。
慢慢地我越來越覺得這樣下去肯定不行，部門沒有負責人，既無法安排培訓學習，也不方便召開部門會議，同時招聘的新人也沒老業(yè)務員愿意帶根本留不住，遇到需要與其他部門進行協(xié)調(diào)配合時還得我親自出面。
當時正好電話銷售部急需擴大規(guī)模，于是公司招聘了不少新人安排給幾個老業(yè)務員來帶，規(guī)定如果老業(yè)務員帶的新人能獨自完成公司規(guī)定的任務指標后就予以轉(zhuǎn)正，每當上一個新人轉(zhuǎn)正后公司再給老業(yè)務員重新安排新人，一段時間之內(nèi)誰帶出能轉(zhuǎn)正的新人達到一定數(shù)量，誰就可以單獨成立部門并擔任部門主管;如果某人在規(guī)定時間內(nèi)一個能轉(zhuǎn)正的新人都帶不出來，就直接劃到別部門，歸該部門主管領導。
這一下，業(yè)務員帶新人的積極性空前高漲，整個部門的業(yè)績得到了迅速提升。過了一段時間后，幾個老業(yè)務員帶人水平高低立判，水平最高的帶出了三個合格的徒弟，水平低的一個合格的徒弟也沒帶出來，這時大家誰也沒什么可說的了，按照當初的約定，電話銷售部一共成立了兩個分部，每個分部都有四五個人，整個部門隊伍擴大了，主管也順利地產(chǎn)生了。