導(dǎo)讀：工作中，與同事發(fā)生矛盾是一件令人相當(dāng)頭疼的事，這也是很多人最終選擇跳槽的原因。事實上，工作場合中的很多矛盾都并非是個人問題，而是組織層面出現(xiàn)了錯誤偏差。
為什么會出現(xiàn)這種情況?我們又可以做些什么來化解這些矛盾呢?
01 團隊沖突的類型
多樣化的意見分歧，本應(yīng)是卓越、質(zhì)量和創(chuàng)造力的來源。然而，過多的沖突卻會損害成員之間的人際關(guān)系，導(dǎo)致團隊成員互相攻擊，從而破壞團隊的有效性。
對團隊沖突研究的系統(tǒng)性回顧表明，任何類型的高強度沖突都會傷害團隊運作。當(dāng)團隊成員相互依賴時，這些影響會更加明顯。
團隊中有三種類型的沖突：
1. 與任務(wù)有關(guān)的沖突
例如，“我們應(yīng)該推出哪個新產(chǎn)品”
2. 關(guān)于團隊過程的沖突
例如，“這是你的工作，不是我的”
3. 人際沖突
例如，“我認(rèn)為你是一個粗魯和煩人的家伙”
任何程度的過程沖突(“這是你的工作，不是我的”;“我的工作負(fù)擔(dān)比她的重”)和人際沖突都會破壞團隊有效性和團隊成員的幸福感。
所有團隊成員都應(yīng)該主動承擔(dān)起降低人際沖突，確保角色和責(zé)任清晰公平的責(zé)任，以盡量避免過程沖突。
02 沖突的組織誘因
工作角色或組織因素是團隊中絕大多數(shù)人際沖突產(chǎn)生的原因。這其中包括：
1. 角色定位不清或缺乏對角色的相互理解
這會導(dǎo)致“誰應(yīng)該做什么”的爭論，對工作量分配是否公平的懷疑，以及由干涉引起的憤怒;
2. 缺乏明確、共同的愿景和清晰的目標(biāo)
當(dāng)團隊不清楚自己的任務(wù)時，團隊成員的目標(biāo)就可能彼此競爭，從而引發(fā)沖突。
譬如，一方可能想要保持穩(wěn)定良好的業(yè)績;另一方卻可能想要創(chuàng)新。如果團隊的任務(wù)不清楚，那么沖突將會難以解決。
3. 資源不足
當(dāng)呼叫中心的接線員試圖給來電者提供養(yǎng)老金咨詢時，如果計算機系統(tǒng)不停地崩潰，就很有可能導(dǎo)致接線員高度的沮喪，并很容易演變成人際沖突;
4. 負(fù)責(zé)為一個地區(qū)的客戶提供產(chǎn)品的團隊在功能導(dǎo)向上存在差異
負(fù)責(zé)銷售的團隊成員致力于壓低產(chǎn)品價格和盡快完成訂單。負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的團隊成員則更加關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，想規(guī)規(guī)矩矩地生產(chǎn)而不是忙中出錯。
在這種情況下，就不可避免地會產(chǎn)生沖突。
5. 地位不一致(由團隊里的財務(wù)助理來處理高管的報銷費用)
6. 權(quán)限重疊(不清楚誰負(fù)責(zé)什么)
7. 任務(wù)相互依賴(團隊成員必須相互依賴才能成功完成任務(wù))
在電池組件產(chǎn)品的制造過程中，某個團隊成員可能需要依賴另一個成員才能順利完成自己的工作，而其他成員則可能需要他的配合才能成功完成其任務(wù)。
當(dāng)某個團隊成員的可靠性低到無法接受(無論什么原因)時，必然會產(chǎn)生問題。
8. 不兼容的評估系統(tǒng)(產(chǎn)品質(zhì)量vs產(chǎn)品交付速度vs產(chǎn)品成本)
在這種情況下，矛盾的根源并非個體的性格，而是由于缺乏明確性和對角色的相互理解。
要想克服這些沖突，團隊成員并不用面面俱到，他們只需要充分摸清彼此扮演的角色，就這些角色之間如何有效地互補而不是相互競爭進行一些談判。
因此，每當(dāng)一個團隊發(fā)生沖突時，首先要評估的事情之一就是人們是否清楚地意識到彼此的角色，以及這些角色的目標(biāo)。
03 解決團隊沖突的四個步驟
我們可以回避沖突，但如果雙方的需求都不能得到滿足，沖突很可能在未來再次發(fā)生。
所以，應(yīng)找到一個更符合我們雙方需求的解決方案，也就是所謂的“雙贏”解決方案。
談判的經(jīng)典著作《談判力》中，描述了以符合道德的方式解決沖突的四個步驟：
1. 把人從問題中分離出來。
我們不應(yīng)該犯“把問題歸咎于人”的錯誤。
人類習(xí)慣于把人的行為歸因于他們的人格，而非他們所處的環(huán)境。
如