是指一個(gè)企業(yè)中具備“領(lǐng)導(dǎo)者”潛力的普通員工。咨詢管理大師拉姆?查蘭在他的暢銷新作《高潛》一書中說：
要讓來(lái)自不同部門的各路兄弟跳出各自的思維局限，放下各自的部門利益，看到更大的格局，聚集共同的目標(biāo)，并非只有領(lǐng)導(dǎo)才能這么做，我就看過有的年輕人主動(dòng)承擔(dān)了這一重任。當(dāng)然，光有意愿還不夠，還得有高超的技能，才能真正激發(fā)團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人，在需要?jiǎng)?chuàng)意時(shí)，群策群力，在需要取舍時(shí)，以大局為重。
由于企業(yè)職能過于冗雜，“高潛者”往往被埋沒在基層中，等不到相應(yīng)的“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”。所以，自認(rèn)為有領(lǐng)導(dǎo)力的“高潛者”不能坐等機(jī)會(huì)，必須主動(dòng)思考，自己應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備，重點(diǎn)提升哪些方面。
在書中的“高潛者五大重點(diǎn)能力”，其中之一就是“團(tuán)隊(duì)組織協(xié)同能力”，自測(cè)題列舉了一些特征：
我很享受指導(dǎo)培養(yǎng)他人；
對(duì)人，我會(huì)并尊重看人所長(zhǎng)，而且能幫助對(duì)方發(fā)揚(yáng)光大；
如果我的隊(duì)伍中某人不能完成既定目標(biāo)，我不會(huì)聽之任之，而是直接面對(duì)、快速解決，不是炒人的解決，而是解決問題的解決；
在溝通中，我傾向于聚集共同目標(biāo)，及有建設(shè)性的解決方案，不做無(wú)益爭(zhēng)論；
我能有效促進(jìn)跨業(yè)務(wù)，跨職能的溝通協(xié)同，有力推動(dòng)組織整體目標(biāo)的達(dá)成。
從“遲來(lái)的資金”的角度看，“高潛者”并不是什么“活雷鋒”，而是把今天的“獎(jiǎng)金”投資到未來(lái)，在一個(gè)更高的位置上，獲取幾百倍的增值。
這就有一個(gè)很重要的前提，你必須處在一個(gè)“既長(zhǎng)又通暢”的“賽道”上。長(zhǎng)，你才愿意付出，通暢，你的努力才能得到公平的回報(bào)——沒有人會(huì)用馬拉松的技術(shù)跑百米。
判斷是否是一個(gè)好“賽道”，主要有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
05 好賽道、快車速
某風(fēng)險(xiǎn)投資者講了自己選擇投資對(duì)象的兩個(gè)條件：一是要處于一個(gè)發(fā)展空間很廣闊的市場(chǎng)；二是要具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，保證較快的發(fā)展速度。
簡(jiǎn)而言之：好賽道、快車速。而且“賽道”的重要性，大于“車速”。
一個(gè)人的職業(yè)發(fā)展就好像對(duì)自己的長(zhǎng)線投資，同樣既要有“車速”，也要有“好賽道”。
“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”不是什么高尚的品德，更不是拓展訓(xùn)練中的“一人犯錯(cuò)，團(tuán)隊(duì)受罰” 和“信任背摔”，這些都是“道德綁架”，是對(duì)員工的洗腦工具，恰恰是最破壞“團(tuán)隊(duì)精神”的做法。
“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”是一個(gè)人身處一條既長(zhǎng)又通暢的“賽道”時(shí)，一種目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的理性選擇，是在自己還沒有成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，證實(shí)自己是“高潛者”的好方法。
換句話說，任何一個(gè)企業(yè)的管理者在指責(zé)員工缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)之前，首先要明白一件事：你的企業(yè)對(duì)于員工而言，是否是一條好賽道？
當(dāng)然，職場(chǎng)新人也不能把沒有“好賽道”當(dāng)成放任自己“不在其位不謀其事”的借口，好賽道不是撞大運(yùn)撞來(lái)的。如果你覺得公司有問題，最好的方法不是抱怨，而是找一個(gè)適合你的“好賽道”。