和美國鋁業(yè)的奧尼爾充分利用了備受尊敬的高管團隊來實施以質量為中心的組織改革。為了磨煉應對變化和提升質量的技能，這些團隊走訪了位于日本的公司及其他有經驗的組織，也參與了特別工作組及各式各樣的培訓項目。接著，他們就轉而成了行業(yè)中管理變化的行為模范和先行者。
6、形成組織中的領導地位
強化高管團隊在實施戰(zhàn)略性變革時的執(zhí)行力，其有效方法就是，在組織的高管中吸納更廣泛的成員，包括與執(zhí)行官團隊相差好幾個級別的人。這一做法有兩個核心目標：
1. 確保所有的高管都擁有相同的戰(zhàn)略觀點，而不是用局限于部門或者職能的眼光來看待組織;。
2. 發(fā)展并追蹤能在未來引領組織的人才。
例如，在康寧公司，杰米· 霍頓（Jamie Houghton）建立了兩個集團，即公司政策集團（大約35 名頂級經理）和公司管理集團（大約120 名頂級經理），從而擴張了高管層的范圍。在ABB、比歐西氣體、百事可樂和通用電氣等公司里，這些擴張后的高管團隊都被視為公司的重要資產和未來生命線。
像這樣擴容的高管團隊需要得到新的技能，并尋找新方法，否則他們可能就會繼續(xù)依賴于過去還算成功，但無法持續(xù)到未來的結構、系統(tǒng)和文化。IBM的郭士納就發(fā)現(xiàn)了這一點，并指出：“我感覺IBM 里有好多人想要打贏我們的那場敗仗。”除非在擴充中煥發(fā)活力的頂級管理團隊能在推行變革時成為活躍的參與者，否則他們就可能會感到權力受制于強大的高官團隊。如果這支團隊是通過招攬組織外部人員而建立起來的，尤其如此。
作者：[美]邁克爾·塔什曼 查爾斯·奧賴利三世