礪志咨詢首席顧問 梁光華
前天(9月17日)應(yīng)邀在第二屆PMI 2011中國項目管理大會中作了關(guān)于項目管理軟技能的專題演講。雖然只有一小時時間，能看出聽眾對這個話題很感興趣，演講結(jié)束后還有三位聽眾在現(xiàn)場提問，想討論某些軟技能的具體問題，我覺得這些問題既有意義又有意思。
其中第一位聽眾的問題是：“我的上級要求我用他那種直接的、強(qiáng)硬的方式來管理我的下級，我怎么辦？”
我追問了一個問題：“你有沒有想過你的上級為什么提這種要求？有沒有可能是因為他覺得你對下級太軟弱了？”
聽眾回答：“他對誰都強(qiáng)硬，包括對他家里人?！?/p>
我很理解這位聽眾是想得到如何與上級溝通的答案，而我之所以追問這個問題是想提示一下他：可以從這個角度來審視一下自己以往的做法是否正確。
聽眾對這個問題的回答表明他認(rèn)為上級是一貫的、典型的強(qiáng)硬，隱含的意思就是這種強(qiáng)硬是過分的、不可使用的，所以關(guān)鍵是他強(qiáng)迫我用強(qiáng)硬的方法對待我的下屬而我又不認(rèn)同這種方式，我該怎么對待我的上級。
當(dāng)時我給出的建議是：不要跟你的上級在這個問題上爭辯（甚至也不要做正式的討論，不要試圖分出誰對誰錯），最好找某個適當(dāng)?shù)臅r機(jī)（如在討論別的問題時）順帶提起，之前在某一個問題上你用了比較懷柔、委婉的方式與某位下屬溝通，還真的解決了這位下屬的問題。這樣讓上級潛移默化地理解你這種柔和的方式同樣也很有效。
為什么建議這么處理呢？
從上級這種一貫的待人方式來判斷，他總是希望下級對他絕對服從，往往不容易接受不同意見，他容易把不同意見看作是不想服從、討價還價。所以如果下級去與他討論這個團(tuán)隊管理方式的問題，可以想見，他又會很強(qiáng)硬地堅持他是絕對正確的，不容置疑地要求下屬照做。因此，這種討論或爭辯不可能有結(jié)果，也不會有贏家，因為討論過后，他會認(rèn)為你沒有服從他的要求進(jìn)行管理，是“自己太有想法的人”，對你以后的工作產(chǎn)生了負(fù)面的影響；而你當(dāng)時肯定不得不在表面上向他的意見作妥協(xié)，但在討論之后你會更看不起他！
要影響你的上級并不需要分出是非曲直，方法有多種，能影響他的對象也有多種。他的上級可以影響他，作為下級你也可以影響他，一次培訓(xùn)或一本書可以影響他，跟他關(guān)系非常密切的某個朋友的直率意見可以影響他，客觀事實也可以影響他，只不過效果不同而已。在你無法馬上或方便地利用其他方法的情況下，借用客觀事實是比較方便而有效的方式。對于這個問題上，在溝通時減輕人的對錯色彩是要點(diǎn)之一。
除了利用某次合適的機(jī)會向上級領(lǐng)導(dǎo)談起來的方法以外，可以同時用另外一招：請上級參加你們部門（或項目）的一次會議或活動，在過程中向他展示你的方式的成功。不用說，這個會議或活動需要你策劃一下。
在會場上關(guān)于直接而強(qiáng)硬的管理方式我還做了個補(bǔ)充說明：
并不是說懷柔的方式就一定比直接、強(qiáng)硬的方式好，這要看具體的環(huán)境、文化和對象。如果組織中的執(zhí)行文化和管理的其他方面（流程、職責(zé)、考核等）對執(zhí)行有很好的支持，那么直接的方式也許能一定程度上降低管理成本。一個極端的例子就是軍隊的命令下達(dá)方式，在此不詳細(xì)討論了。
我們用軟技能來解決沒有固定公式的溝通、協(xié)調(diào)類問題，它基于對對象心理的分析和各種影響因素的運(yùn)用，這樣往往能類似四兩撥千斤地取得更好的效果。上述問題就是一例。
另外一位聽眾的問題我另文再說。