這兩天，西安航天601所的一封公文讓這家國企徹底火了，公文簡單翻譯一下就是，我司研究員張小平跳槽了，當初批準辭職的時候沒覺得他有啥了不起，但是他離職之后我們突然發(fā)現(xiàn)沒有他整個項目都癱瘓了，懇請國家派人把他抓回來繼續(xù)研究項目。。。
公文中提到，副主任設計師張小平是480噸液氧煤油發(fā)動機的最關(guān)鍵技術(shù)崗位，是發(fā)動機研發(fā)的靈魂人物，具有不可替代的作用，發(fā)動機直接關(guān)系到我國重型運載火箭甚至是載人登月計劃。但是，就像項目經(jīng)理不是經(jīng)理一樣，副主任設計師也不是什么領導，它屬于601研究所的最基層，70%的人都是這個職位。因此在張小平提出離職時，領導毫不猶豫地批準了。但過了一段時間，大家發(fā)現(xiàn)，沒有他項目還真的轉(zhuǎn)不了！
這就好比一個項目還有三個月上線，突然一位普通技術(shù)人員離職了，而項目經(jīng)理想也沒想就同意了，過了兩個周其他技術(shù)人員紛紛表示：領導，我們干不來??！項目經(jīng)理傻眼了：平常這東西不都是能做出來的嗎？技術(shù)主管呢？經(jīng)理也不會？都不會做？！于是項目進入停滯狀態(tài)……
其實這種情況一般不會出現(xiàn)，因為在大多數(shù)企業(yè)中，“離了你地球照樣轉(zhuǎn)”這句話是管用的，技術(shù)經(jīng)理或項目經(jīng)理都能指導下級完成任務，即使出現(xiàn)了離職也能從容應對。
但這個案例帶來的警示在于，所有的規(guī)則都是可以被打破的。一個項目少則幾個月多則幾年，工程師不會等到項目結(jié)束了才離職。作為項目經(jīng)理，要能提前識別風險，做好工作規(guī)劃，在員工離職時盡力挽留，在員工離職后迅速做出應對。
弄清突然離職的原因
馬云說，員工離職只有兩個原因，要么是錢給的不到位，要么是干的不舒服。
第一種情況是因為工資。說實話，大多數(shù)員工離職都是因為錢，錢到位了，其它方面有點問題也都可以覆蓋了。因為大家都明白，跳槽是有風險的，不僅投簡歷面試要浪費時間，還有可能再次入坑。如果錢給到位了，又有誰會去冒這種險呢？但這種在項目關(guān)鍵時刻以跳槽相威脅的員工真的要不得，可以在項目結(jié)束后再做處理。
另一種可能是受了委屈，忍無可忍。正常一個人的離職是有征兆或者會提前告知的，如果是突然離職，很可能是傷了心，對整個團隊或企業(yè)已經(jīng)失望。這就說明我們制度或文化存了很大的隱患，作為項目經(jīng)理就應該考慮制度的改革了，積極向上級反應，找到問題所在并承諾談判。
讓其他成員頂上
這個方法最大的困難就在于：其他成員根本頂不上。因為大家都不會這項技術(shù)，或者不知道怎么解決接下來的問題。對此，項目經(jīng)理就要在日常下功夫，采取措施逐步提升隊友的能力，避免人一走就手忙腳亂。
提高團隊成員的能力
工作中很忌諱一成不變，一旦團隊成員永遠在進行日常機械化的任務，工作就容易變成混日子。在日常工作中，項目經(jīng)理可以尋找機會讓團隊成員不斷嘗試新的挑戰(zhàn)，提升他們的知識與技能；在團隊當中建立學習氛圍，讓所有成員參與到學習過程中彌補能力上的差距，而不是讓他們守住自己的一畝三分地，一旦某個重要成員離職時，能順利交接工作，而不是說：“他的工作我做不來。”
加強溝通，了解其他成員對項目的看法
在團隊中很忌憚的一個局面是，大家把對項目的問題都憋著，互相不溝通、不了解
。這樣一旦核心員工離職，剩下的問題其他成員都解決不了。因此應當加強溝通，及時了解大家對項目的想法，即使某個重要員工突然離職了，也可以將這個問題和其他成員進行溝通和反饋，并一起探討接下來的工作安排。
讓核心成員輔導同事
當某個重要成員提出離職后，如果你忽然發(fā)現(xiàn)，他居然什么都沒幫你留下，那你要檢討了。如果團隊中有某個實力擔當，那你就要好好抓住，不僅要運用他們的能力獲得業(yè)務成果，還要讓他們多多分享自己的實踐，幫助其他員工成長，及早培養(yǎng)“替補”人員。這樣即便他離開了，你還有一個優(yōu)秀的團隊，還有好的借鑒可以參考。
最重要的是，掌握主動權(quán)，把項目繼續(xù)推進下去。千萬不能做撒手皇帝，把一切交給手下去干，手下不干了還是好的，如果手下把刀架在你的脖子上逼你退位，頂替你的位置，那就難辦了。