企業(yè)若想由效率競爭躍遷至能量競爭，打造出制勝未來的高潛能組織，領導者和高管團隊是主導躍遷全過程的關鍵因素。
當前，企業(yè)競爭正處于一個瞬息萬變的時代，行業(yè)巨頭沉淀下來的經驗和設施，往往會從優(yōu)勢資產轉變?yōu)槁裨嶙约旱呢搨?。企業(yè)如果想保持持續(xù)競爭力，就必須學會玩“空中飛人”的游戲。當新技術的繩索飛向自己的時候，它必須毅然地舍掉舊技術的繩索。
因此，要想實現完美的一躍，企業(yè)就必須著手打造二元性組織，保證二元性組織構件的一致性，從而由效率競爭躍遷至能量競爭，打造出制勝未來的高潛能組織。而領導者和高管團隊則是主導躍遷全過程的關鍵因素，正所謂一流的戰(zhàn)略用三流的團隊來執(zhí)行終會成為爛戰(zhàn)略。
美國管理學會殿堂級巨擘邁克爾·塔什曼和查爾斯·奧賴在《創(chuàng)新躍遷》（winning throughinnovation）一書中提出了領導者建立有效、透明且有活力的高管團隊的六大原則。
《創(chuàng)新躍遷:打造決勝未來的高潛能組織》
作者：[美]邁克爾·塔什曼 查爾斯·奧賴利三世
出版社：湛廬文化/四川人民出版社
1、向團隊授權
從一開始，這支團隊就必須被視為領導者個人的延伸。其成員應當被賦予進行有效活動所需的自治權和資源（客觀上的授權），而且需要通過與變革相關的頭銜和正式職位來向組織傳達明確的信號：這些團隊成員是領導者的代言人（主觀上的授權）。例如，周松崗的團隊就是比歐西氣體轉型時的一支過渡團隊。該團隊的每一位成員在探索和推行變革期間都擁有正式的職位。
2、發(fā)展團隊成員
如果團隊中的個體沒有能力完成新的領導職務，那么授權就失去了作用。在推行變化時的一個主要問題就是，高管團隊的成員，往往深深地被那些亟待改變的系統(tǒng)、結構和價值觀浸染。高管層對個人變化的需求意味著領導者必須幫忙指導、引領和支持個體發(fā)展出自己的領導技能。高管團隊的成員不需要，也不應該是領導者個人的復制體。我們應當鼓勵他們在領導時保持自身風格。如果一些個體不愿，或者無法適應這樣的教導和發(fā)展，那么領導者就必須在組織出現嚴重問題之前做出改變。
3、微調團隊的組成
高管團隊對實現變化的需求，常常會引發(fā)團隊本身構成上的變化。為了引領變化和對重組后的組織中進行管理，可能會運用到不同的技能、能力、風格和價值觀。高管團隊應該清楚地了解執(zhí)行戰(zhàn)略所需的競爭力，并且對高管團隊自身的競爭力有一個準確的認識。
4、確保團隊的凝聚力
高管團隊必須有能力學習管理變革的經驗。其難點則在于將團隊凝聚起來的同時避免思想的狹隘化。這其中潛藏著一個風險：團隊可能會與組織的其余部分孤立開來，造成一致性的缺失，并久而久之演變成學習能力的障礙。
讓高管團隊保持精力充沛，并與組織緊密相連的一種方法便是在成員的年齡、工齡和職能背景等方面建立多元化。多元化可以通過輪崗的方式，也可以通過在團隊中引入新成員的方式建立。這種高管團隊內部的流動不僅會帶來經驗上的穩(wěn)定性，而且能保持團隊的年齡相對年輕。另一種增強團隊能力的方法就是持續(xù)地接觸外界的想法和信息。例如，在西南航空公司，高管團隊每年都會圍繞著新的挑戰(zhàn)開展一次為期一周的訓練。
5、建立戰(zhàn)略預測
執(zhí)行戰(zhàn)略性變革需要有預測重大外部事件的能力。當組織的領導層能更早地，而不是更晚地察覺到來自于新興變化的競爭優(yōu)勢時，主動變革就更有可能發(fā)生。
作為一個集體，高管團隊可以更多地了解各事件，這比起領導者自己而言，會更有機會以創(chuàng)造性的眼光來分析環(huán)境。這就要求對那些能培養(yǎng)預測能力的活動進行投資，例如環(huán)境分析、實驗、組織內部的調查（在組織外圍比較常見）以及頻繁地與外界環(huán)境接觸
。施樂的大衛(wèi)·卡恩斯（David Kearns）