總體規(guī)劃，分步實施
由于IT應用是一個整體，涉及企業(yè)經營管理的方方面面和企業(yè)發(fā)展的全過程，而不僅僅是一個孤立的項目，同時，IT也是企業(yè)一項關鍵職能和戰(zhàn)略資源，因此，企業(yè)必須對IT進行總體的規(guī)劃，并對IT的整體環(huán)節(jié)進行管理。
但整體規(guī)劃并不等于企業(yè)的IT可以一蹴而就。事實上，實施ERP等類似的IT應用項目是一個耗資巨大的系統(tǒng)工程，在實踐中ERP軟件和硬件系統(tǒng)的開銷應以數百萬元計，同時，還會發(fā)生相當于系統(tǒng)費用兩倍的管理咨詢費用。在實際過程中，企業(yè)需要根據實際情況量力而行，分步實施。
落實"一把手工程"
實施IT應用項目實際上不亞于一場管理上的革命，沒有企業(yè)"一把手"的領導與推動，這場管理革命就很難取得成功，也不會達到降低庫存和生產成本、縮短產品生產周期、提高產品質量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆壞賬、實現對市場的快速反應等預期目標。
ERP項目實施就是一個典型的一把手工程。ERP項目的實施結果將是全公司業(yè)務運作流程的全面規(guī)范、統(tǒng)一，并通過完全更新的信息平臺實現；業(yè)務流程重組（BPR）必須由具體業(yè)務部門參與，由業(yè)務部門負責人決定；日常實施人員（項目組）要從業(yè)務部門抽調；實施中與業(yè)務目標可能有一定沖突。因此，實踐證明，對這種跨部門、進行業(yè)務流程改變、涉及管理理念和利益格局的項目，各層面的一把手要成為項目的擁有者，使之成為自己工作中的重要內容，才有可能使項目順利推進。
業(yè)務部門主導
信息技術應成為一項以經營為主導的部門行為，而不是一個以技術為主導的參謀職能。今天大多數公司的業(yè)務經理與技術經理之間仍然存在著一道屏障，因此信息技術與經營戰(zhàn)略以及支持該戰(zhàn)略的日常工作程序之間常常只保持著松散的關系。一些做得相對較好的公司正在試圖打破這一屏障，并較好地將信息技術納入業(yè)務戰(zhàn)略制定中。
調查結果顯示，那些業(yè)績較好的公司更多地把信息技術的責任賦予業(yè)務經理，而不是技術經理。這意味著，業(yè)務經理負責新的應用技術的選擇實施及其效益的實現；信息技術部門與業(yè)務部門合作開發(fā)新的應用技術，信息技術部門只負責擁有技術上的基礎設施，而一旦出了問題，責任則應由業(yè)務人員來承擔。
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文章來源：中國項目管理資源網
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