整個企業(yè)將會把重點放在對過程進行不斷的優(yōu)化，采取主動的措施去找出過程的弱點與長處，以達到預(yù)防缺陷的目標。同時，分析各有關(guān)過程的有效性資料，作出對新技術(shù)的成本與效益的分析，并提出對過程進行修改的建議。達到該級的公司可自發(fā)的不斷改進，防止同類缺陷二次出現(xiàn)。
由上表可以看出，CMM為軟件的過程能力提供了一個階梯式的改進框架，它基于以往軟件工程的經(jīng)驗教訓(xùn)，提供了一個基于過程改進的框架圖，它指出一個軟件組織在軟件開發(fā)方面需要那些主要工作，這些工作之間的關(guān)系，以及開展工作的先后順序，一步一步的做好這些工作而使軟件組織走向成熟。CMM的思想來源于已有多年歷史的項目管理和質(zhì)量管理，自產(chǎn)生以來幾經(jīng)修訂，成為軟件業(yè)具有廣泛影響的模型,并對以后項目管理成熟度模型的建立產(chǎn)生了重要的影響。盡管已有個人或團體提出了各種各樣的成熟度模型，但還沒有一個象CMM那樣在業(yè)界確立了權(quán)威標準的地位。但PMI于2003年發(fā)布的OPM3以其立體的模型及涵蓋范圍的廣泛有望成為項目管理界的標準。
2.2美國項目管理學(xué)會PMI 從組織級項目管理的層面提出的項目管理成熟度模型(OPM3)
1998年P(guān)MI （美國項目管理學(xué)會）開始啟動OPM3計劃，并期望作為標準模型投入市場競爭。John Schlichter擔(dān)任OPM3計劃的主管，并在全球招募了來自包括中國在內(nèi)的35個不同國家、不同行業(yè)的800余位專業(yè)人員參與。經(jīng)過五年的努力，OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）終于在2003年12月問世，掀起繼CMM震撼后的另一股企業(yè)開始追求建立“組織全面性項目管理能力”的風(fēng)潮。
PMI對OPM3的定義是：評估組織通過管理單個項目和項目組合來實施自己戰(zhàn)略目標的能力的方法，還是幫助組織提高市場競爭力的方法。OPM3的目標是“幫助組織通過開發(fā)其能力，成功地，可靠地，按計劃地選擇并交付項目而實現(xiàn)其戰(zhàn)略”。OPM3為使用者提供了豐富的知識和自我評估的標準，用以確定組織的當前的、狀態(tài)，并制定相應(yīng)的改進計劃。
OPM3的內(nèi)容很多，本文僅作簡介，詳細內(nèi)容可參考文獻[1]。
OPM3模型的要素包括：最佳實踐、能力、成果、關(guān)鍵性能指標KPI。OPM3模型是一個三維模型，第一維是項目管理的3個層次（項目投資組合管理、組合項目管理、項目管理），第二維是項目管理的九大知識領(lǐng)域和四個基本過程（標準、測度、控制、持續(xù)改善），第三維是項目發(fā)展周期（初始化、計劃、實施、控制、收尾）。其框架如圖-1所示。 組織項目管理過程標準化的可控的可測量的持續(xù)提高的項目投資組合管理項目組合管理
此文章共有7頁 上一頁 1 2 3 4 5 6 7 下一頁
文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 