推進過程可以讓一些困難的交談為人們所接受，并找出新的方式來進行交互和問題解決過程。例如：新的推進者經(jīng)常只愿意待在不產(chǎn)生沖突的環(huán)境中，流連于團隊內(nèi)部，而忘記了要與利益相關(guān)者和團隊以外的其他人彼此的期望值達成一致。又例如：一個外部的推進者可以幫助一個學徒試著與會議或是項目的發(fā)起人面談，并與他們達成協(xié)議，保證所有的參與者都能將注意力置于真正的目標之上，并讓團隊以成功為導向。
團隊成員傾向于從觀察中學習來推進實踐——他們還有可能要求進行培訓。根據(jù)團隊和所在環(huán)境的穩(wěn)定性，這種推進可能是一個短期的過程，當團隊逐漸進入自我推進的過程后，推進者就可以擔負其他責任了。有時，一個新的“推進者”角色會為整個部門服務(wù)，開始訓練其他推進者，或者在出現(xiàn)問題或隔閡時主持回顧活動，在像惠普和西門子這樣的大型企業(yè)中就是這么做的。敏捷軟件社區(qū)中有一些成員，包括Ainsley Nies，Diana Larsen和Esther Derby，他們都有從事類似活動豐富的經(jīng)驗，可以幫助其他人完成推進過程。
為何要等到問題出現(xiàn)之時？
在研究過很多成功的團隊之后，Alistair Cockburn發(fā)現(xiàn)——暫時忽視人們的弱點——有三樣東西我們可以一直指望：
人們通常愿意成為“好公民”，
人們喜歡采取主動，而且
人們善于四處眺望
即使在問題出現(xiàn)之前，也要讓團隊成員知道人際溝通技能與編程技能同樣重要。接下來，靜靜觀察團隊房間中發(fā)生的一切，傾聽回顧會議中傳遞出來的聲音——要記得有些團隊要用稍長的時間來面對麻煩的問題，所以他們不只需要鼓勵，還要有持續(xù)的支持。
要注意對小組動態(tài)或政治問題敏感的團隊成員�？赡苡腥酥灰疤ь^觀望”就能知道團隊現(xiàn)在需要什么，有人像個好公民一樣，承擔提出關(guān)于人的問題的風險——這個人可能會讓你感到訝異：“竟然是他！”。
例如：針對團隊房間如何布置才能讓每個人都全情投入，一個團隊成員表示了他的擔心。此時，經(jīng)理可以為這個成員提供一些資源，讓他有機會為團隊的轉(zhuǎn)變做出貢獻，而不是經(jīng)理自己來研究并進行改變。對于這個例子來說，Cockburn的書《敏捷軟件開發(fā)》提供了一些關(guān)于如何讓團隊房間起作用的理論——還包括應(yīng)該避免什么。下面是一種指導的方式：買兩本此書，給那位成員一本，并與他進行幾次會面，討論如何將其中的材料應(yīng)用到團隊的實際情況中。
通過以提問、指導、建議和提供資源等方式給予協(xié)助，經(jīng)理可為團隊提供幫助，而且不影響團隊在自我管理方面逐漸增長的自信。
資源來自何方？
想在網(wǎng)上找到“供極客專用的軟技能”是很難的。該使用什么樣的關(guān)鍵字去針對上百萬個沒有相關(guān)主題的博客進行搜索呢？哪些解決方案與敏捷的方法可以兼容？在敏捷社區(qū)中，針對管理、溝通和推進過程的書籍開始出現(xiàn)，要注意像InfoQ.com/Agile，AgileJournal這些網(wǎng)站上的新聞資源，像ScrumDevelopment、ExtremeProgramming、LeanDevelopment、Agile Management和LeanAgileScrum這樣的敏捷相關(guān)的郵件列表資源。這些列表是資深的敏捷實踐者們經(jīng)常出入之地，而且也是新手們尋找正確的資源和指引的上佳場所。
此文章共有5頁 上一頁 1 2 3 4 5 下一頁
文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 
