項(xiàng)目管理PM和PMP?名詞和概念在中國(guó)經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)被廣泛傳播，也漸漸成為公司管理層或媒體炒作得炙手可熱的話(huà)題，但真正實(shí)施項(xiàng)目化管理還有很大難度，究竟是什么原因?qū)е吝@樣的結(jié)果?花費(fèi)在培訓(xùn)、教育、認(rèn)證等方面的資金也不少了，而中國(guó)的企業(yè)確很少有成功的項(xiàng)目化管理案例，其中很重要的原因是：中國(guó)的企業(yè)基本是職能型的組織結(jié)構(gòu)，很難在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行改變，就算是長(zhǎng)期進(jìn)行項(xiàng)目管理的建筑行業(yè)也少有做得好的案例，所謂的項(xiàng)目管理推行也僅僅停留在項(xiàng)目管理的表面，根本沒(méi)有達(dá)到精細(xì)化的要求，即使是獲獎(jiǎng)的項(xiàng)目也還是存在不少問(wèn)題，真正體現(xiàn)項(xiàng)目三要素時(shí)間、質(zhì)量和資源最合理配置的還很少看到。
1、職能型組織不利于項(xiàng)目管理
組織機(jī)構(gòu)作為項(xiàng)目管理的組織保證，對(duì)項(xiàng)目的成敗起著決定性的作用，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目管理的骨架，它擔(dān)負(fù)著溝通信息，下達(dá)指令、協(xié)調(diào)矛盾、統(tǒng)一步調(diào)，組織運(yùn)轉(zhuǎn)和決策的重任。在職能型組織中推行項(xiàng)目化管理，通常是組建一支跨部門(mén)、跨企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，叫作“虛擬團(tuán)隊(duì)”。而“虛擬團(tuán)隊(duì)”的成員往往有很多是兼職的，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)力是有的，但人員往往是職能經(jīng)理所管，經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突，而且不能有效地達(dá)成目標(biāo)，除非是“一把手工程”項(xiàng)目才能較好地達(dá)成目標(biāo)。所以，項(xiàng)目管理不能成為廣泛而有效的經(jīng)常性行為。推行項(xiàng)目化管理的有效組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是矩陣型組織機(jī)構(gòu)。
2、矩陣型組織適合項(xiàng)目管理
國(guó)外眾多著名企業(yè)已經(jīng)較好地運(yùn)作矩陣型組織機(jī)構(gòu)，矩陣型組織是職能型組織和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合體，它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶(hù)的特點(diǎn)，也保留了職能性組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。一般說(shuō)來(lái)，同時(shí)有多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同項(xiàng)目的公司，適合采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。
首先，矩陣型組織有利于人力資源在項(xiàng)目之間的共享。
在矩陣型組織中，來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)的人員在可以為某一個(gè)具體項(xiàng)目專(zhuān)職工作，也可以同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)項(xiàng)目中兼職工作。由于人員屬于職能部門(mén)，他們能夠?yàn)檫m應(yīng)項(xiàng)目的變化需要而在各項(xiàng)目間流動(dòng)。例如：某個(gè)項(xiàng)目因?yàn)橛脩?hù)要求暫時(shí)停工，或者其它項(xiàng)目進(jìn)度吃緊時(shí)，就可以將項(xiàng)目成員調(diào)配到其他項(xiàng)目中去。這樣通過(guò)在項(xiàng)目間共享人員的工作時(shí)間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個(gè)項(xiàng)目的成本。
其次，矩陣型組織有利于的核心職業(yè)技能在項(xiàng)目之間共享，于是這些技能就能得到很好應(yīng)用。
具有核心專(zhuān)業(yè)技能的人員可以在項(xiàng)目中“客串”，用以解決項(xiàng)目管理過(guò)程中對(duì)核心技術(shù)的要求;另一方，具有某一技術(shù)領(lǐng)域的各個(gè)項(xiàng)目中的技術(shù)人員能夠在一起共同交流項(xiàng)目中的技術(shù)成果，提高整個(gè)組織的技能能力水平。
最后，矩陣型組織有利于控制項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)。
由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以通過(guò)兩條渠道向項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理反映情況，從而可以更及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提醒注意的潛在危險(xiǎn)，提高反應(yīng)能力。
3、職能型組織轉(zhuǎn)變成矩陣型組織后的項(xiàng)目管理
職能型組織是垂直“樹(shù)”型的，項(xiàng)目管理要建立橫向跨部門(mén)的，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理應(yīng)設(shè)立成平等職位的，并且要同歸屬于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如分管老總。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理會(huì)經(jīng)常發(fā)生沖突，沖突是項(xiàng)目管理的一種生活方式，任何級(jí)別都會(huì)發(fā)生，解決沖突時(shí)，由同一位領(lǐng)導(dǎo)決策，容易達(dá)成平衡。
例如，當(dāng)公司接到新項(xiàng)目后，分管項(xiàng)目的副總裁將為項(xiàng)目委派一位項(xiàng)目經(jīng)理。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可以同時(shí)管理幾個(gè)小項(xiàng)目，但大型的項(xiàng)目就要有專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)。接下來(lái)項(xiàng)目經(jīng)理就要與有關(guān)職能經(jīng)理協(xié)商，從各個(gè)部門(mén)中為項(xiàng)目分配工作人員。這些人員根據(jù)實(shí)際需要為項(xiàng)目工作一定時(shí)間，其中部分人員專(zhuān)職為項(xiàng)目工作，其他人員只為項(xiàng)目某一部分工作，甚至只在項(xiàng)目中出現(xiàn)一兩次，這要根據(jù)項(xiàng)目何時(shí)需要他們的技術(shù)以及項(xiàng)目預(yù)算允許他們工作時(shí)間長(zhǎng)短而定。如果項(xiàng)目人員未被利用的時(shí)間累計(jì)很多，那么，即使每個(gè)項(xiàng)目在預(yù)計(jì)的時(shí)間內(nèi)完成，公司也可能虧損。因此在其他項(xiàng)目即將結(jié)束的同時(shí)，公司應(yīng)不斷獲得新的項(xiàng)目，以便使員工有較高的實(shí)際工作時(shí)間率。從行政關(guān)系上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理處于同一地位，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，必然導(dǎo)致在涉及到項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序，資源配備(包括人員、資金、時(shí)間等)等問(wèn)題上產(chǎn)生沖突。
4、如何解決這一問(wèn)題呢?
首先從企業(yè)內(nèi)部應(yīng)明確項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé)，保證在項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理間適當(dāng)?shù)臋?quán)利平衡。
在矩陣型組織中，項(xiàng)目經(jīng)理是公司與客戶(hù)之間的媒介，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是確定做什么(工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃)、多少費(fèi)用(預(yù)算)等問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，使客戶(hù)滿(mǎn)意、使領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意。具體的工作內(nèi)容包括：作好工作結(jié)構(gòu)分析(WBS)，確定那些工作由公司內(nèi)部完成，那些工作由承包商完成;同時(shí)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);制定進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算，為公司相關(guān)部門(mén)劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算;并監(jiān)控項(xiàng)目有關(guān)部門(mén)執(zhí)行情況，確保項(xiàng)目目標(biāo)完成。
而部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成好項(xiàng)目經(jīng)理分配給本部門(mén)的任務(wù)，并確定每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)。具體的工作內(nèi)容包括：在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門(mén)工作人員;確保該部門(mén)承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi);按照項(xiàng)目的質(zhì)量及技術(shù)要求準(zhǔn)時(shí)完成。部門(mén)經(jīng)理是部門(mén)內(nèi)人員的工作任務(wù)的監(jiān)控者，并根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目情況的變化——如進(jìn)度拖延或客戶(hù)要求作出變化等，進(jìn)行重新配置。如果項(xiàng)目進(jìn)度落后，無(wú)法按客戶(hù)要求日期完成，使項(xiàng)目陷入困境，部門(mén)經(jīng)理可以同項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項(xiàng)目中調(diào)派人員補(bǔ)充到這些項(xiàng)目中去。
其次，要明確團(tuán)隊(duì)成員匯報(bào)關(guān)系和匯報(bào)內(nèi)容。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有兩層匯報(bào)關(guān)系：臨時(shí)性的項(xiàng)目經(jīng)理(業(yè)務(wù)上)和相對(duì)永久性的部門(mén)經(jīng)理(行政上)。一般說(shuō)來(lái)，這些人員對(duì)他們所在的部門(mén)有較牢固的忠誠(chéng)，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也需要他們的忠誠(chéng)奉獻(xiàn)。
為了達(dá)到整個(gè)組織在時(shí)間、費(fèi)用及效能之間更好的平衡，項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行有效的溝通是十分必要的。要根本解決雙方之間的沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理及部門(mén)經(jīng)理必須共同站在整個(gè)企業(yè)的高度上對(duì)項(xiàng)目加以認(rèn)識(shí)和理解。只有了解了項(xiàng)目所在的企業(yè)和企業(yè)所處的環(huán)境，才能對(duì)項(xiàng)目重要性、項(xiàng)目對(duì)資源的需求，以及資源的可獲得性有一個(gè)更充分的認(rèn)識(shí)，才能夠共同管理好項(xiàng)目。相反地，假如項(xiàng)目經(jīng)理僅僅關(guān)心自身項(xiàng)目的完成，或者部門(mén)經(jīng)理只注重本部門(mén)的局部利益，那么犧牲的一定是企業(yè)的整體利益，最終也必然阻礙項(xiàng)目的執(zhí)行，損害部門(mén)的利益。
最后，當(dāng)兩者之間的沖突難以解決時(shí)，就必須有更高層的管理人員出面解決。作為項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)對(duì)象，也是職能經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)，分管項(xiàng)目的副總裁，在矩陣組織中的角色十分重要。